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Um levantamento da PwC revela que apenas 27,6% das empresas familiares brasileiras possuem um plano de sucessão para cargos-chave. Entre as companhias com faturamento superior a R$ 400 milhões, esse índice chega a 40%, o que significa que a maioria ainda não formalizou a transição de liderança.

A falta de recursos não explica esse cenário, especialmente entre empresas de maior porte, que contam com orçamento, estrutura jurídica e acesso a consultorias especializadas para desenvolver um planejamento sucessório. Apesar do assunto ser delicado, principalmente enquanto o fundador permanece no comando, formalizar esse processo é essencial e exige discutir quem assumirá a liderança no futuro — uma decisão que muitas vezes é adiada por questões familiares e emocionais.

O problema é que postergar essa definição não reduz os riscos. Pelo contrário, transfere a decisão para um momento de crise, quando a empresa já não dispõe do tempo necessário para conduzir a transição de forma planejada e segura.

Esse atraso cria um descompasso na governança. Enquanto as empresas expandem suas operações, profissionalizam a gestão, contratam executivos de mercado e estruturam comitês, a definição sobre quem liderou o negócio no futuro permanece, em muitos casos, sem qualquer formalização.

A governança fortalece a continuidade dos negócios 

O estudo também mostra que a adoção de estruturas de governança varia conforme o estágio da empresa familiar. O conselho consultivo está presente em 32,1% das empresas de primeira geração e cresce para 58,2% na segunda geração, quando aumenta a necessidade de mediar interesses entre herdeiros. Já na terceira geração, esse percentual recua para 32,3%, enquanto o conselho de administração estatutário passa a predominar, presente em 48,4% das empresas.

Segundo a pesquisa, três fatores influenciam diretamente a adoção de práticas de governança nas empresas familiares: a presença do fundador na gestão, o porte da empresa e o ciclo geracional em que o negócio se encontra.

Planejar com antecedência é o que transforma a sucessão 

O primeiro passo para construir uma sucessão bem-sucedida é transformar o tema em uma pauta permanente da governança, e não tratá-lo como uma decisão pontual, tomada apenas quando o fundador demonstra a intenção de deixar o comando.

Isso significa estabelecer critérios claros para a escolha de líderes, definir prazos para revisar o plano sucessório e criar um processo estruturado de desenvolvimento de sucessores, iniciado anos antes da transição efetiva — e não apenas quando ela se torna inevitável.

Também é importante destacar que esse processo não precisa começar com uma estrutura complexa. A criação de um conselho consultivo costuma ser uma etapa intermediária natural antes da implementação de um conselho de administração estatutário. Esse é, inclusive, o modelo mais adotado por empresas familiares na segunda geração, preparando a família e a organização para decisões de governança mais maduras e formalizadas no futuro.

Fonte: StartSe