Operar um supermercado tem exigido cada vez mais atenção à gestão das despesas. Por conta de margens estreitas, o aumento dos custos operacionais pode comprometer a rentabilidade mesmo quando o faturamento cresce. O desafio do supermercadista é identificar quais gastos estão pressionando o resultado e onde é possível economizar sem prejudicar a experiência do consumidor.

Entre os principais fatores de pressão estão as despesas com pessoal, energia elétrica, perdas operacionais e ocupação, que inclui aluguel. Também entram nessa conta os custos financeiros, impulsionados pelos juros elevados, além dos gastos com embalagens, materiais de uso e consumo e serviços terceirizados.

Segundo Marcelo Costa, coordenador da Pós-Graduação em Gestão do Varejo Alimentar e da Pós-Graduação Head em Trade Marketing da ESPM, o impacto dessas despesas é especialmente significativo em um negócio no qual uma pequena variação nos custos pode determinar o resultado final da operação. “Em um negócio em que sobram menos de R$ 2,00 a cada R$ 100,00 vendidos, por exemplo, qualquer ponto percentual de despesa decide se a loja dá lucro ou prejuízo”, afirma o especialista.

A mão de obra aparece entre as principais preocupações. Além dos salários e encargos, a rotatividade dos funcionários gera despesas com recrutamento, exames admissionais, treinamento e perda temporária de produtividade. A dificuldade de contratação também pode comprometer a organização das equipes e o funcionamento das lojas. 

As perdas são outro desafio. De acordo com os dados da pesquisa da Abrappe (Associação Brasileira de Prevenção de Perdas) citados pelo especialista, o índice de perdas dos supermercados convencionais chegou a 2,52% do faturamento. Trazendo a importância de acompanhar quebras, vencimentos, falhas de armazenagem, divergências de estoque e outros desperdícios que reduzem o resultado da operação.

Onde o supermercadista pode cortar despesas?

Segundo Genival Beserra, fundador da ABS (Academia Brasileira de Supermercados) e conselheiro de estratégias na ASSERJ (Associação de Supermercados do Estado do Rio de Janeiro), a análise deve considerar desde o sortimento e o estoque até a distribuição das equipes e os contratos com fornecedores de serviços. 

“Por exemplo, em compras precisa revisar o mix de produtos constantemente. Isso envolve avaliar o que está sendo cadastrado e sua performance para tomada de decisão se continuará ou não no sortimento. Todos os produtos inativos precisam ser tratados junto aos fornecedores para que não virem uma perda extra para o supermercado”, afirma o estrategista.

No caso do controle de estoque, o que ocorre é que as compras acima da demanda aumentam a necessidade de capital de giro e podem elevar o risco de vencimentos e perdas, especialmente nos perecíveis. Além disso, Marcelo ressalta a necessidade de “tratar perdas e ruptura como prioridade da diretoria, não como problema da loja.”

Na área de prevenção de perdas, a orientação é identificar as principais causas dos prejuízos e concentrar esforços nos produtos e processos mais críticos. Para Genival Beserra, é importante que as áreas responsáveis atuem continuamente na redução dos desperdícios, com acompanhamento próximo da gestão de cada filial.

A revisão de contratos é outro fator importante. Serviços terceirizados, limpeza, segurança, manutenção, logística e taxas relacionadas aos meios de pagamento podem ser reavaliados para identificar oportunidades de renegociação ou consolidação de fornecedores.

Eficiência energética e tecnologia ganham espaço

Marcelo Costa também destaca a possibilidade de avaliar a migração para o mercado livre de energia, conforme as condições de contratação de cada estabelecimento, além da geração solar própria quando houver viabilidade econômica. Essa tecnologia pode contribuir tanto para controlar despesas quanto para elevar a produtividade.

Outra inciativa que ajuda a reduzir os custos é a implementação de sistemas de previsão de demanda, pedidos automatizados e análise de dados. Essas ferramentas auxiliam na redução das rupturas e evita excessos de estoque.

Porém, o especialista ressalta que a tecnologia sem processo e sem gente preparada para usá-la vira só mais uma linha de custo. “O gargalo do varejo alimentar brasileiro hoje é capacidade de gestão para transformar dados em decisão. É por isso que, na formação de gestores do setor, tecnologia, inteligência artificial e análise de dados deixaram de ser temas complementares e passaram a ser parte central do programa.”

O self-checkout é um exemplo disso. Embora possa reduzir a necessidade de operadores em algumas funções e melhorar a gestão das filas, sua implantação exige planejamento e acompanhamento da prevenção de perdas, já que a automação também pode ampliar riscos de divergências e furtos quando não há controles adequados.

Beserra concorda com essa cautela. Segundo ele, a tecnologia pode trazer economias relevantes no médio e longo prazo, mas os resultados dependem da capacidade de gestão e do acompanhamento dos processos.

Indicadores ajudam a proteger a margem

Para se organizar e realmente entender se os processos de redução de custos estão trazendo resultados é importante acompanhar alguns indicadores. Entre os mais relevantes estão:

• Despesas operacionais como percentual da receita líquida
• Custo de pessoal sobre as vendas
• Consumo de energia por m²
• Índice de perdas
• Ruptura de produtos
• Giro de estoque

A produtividade por hora trabalhada também ganha importância, especialmente diante de mudanças na organização das jornadas. Além disso, monitorar a rotatividade permite identificar despesas relacionadas à substituição frequente de funcionários e oportunidades de melhorar a retenção e a capacitação das equipes.

Nesse sentido, Genival conta que é importante considerar especificidades da operação, como os horários de picos, sazonalidades e etc. "Ao perceber, no dia a dia, que o atendimento está comprometido e que você opera com menos do que a média nacional ou regional vem trabalhando por filial, talvez seja necessário contratar ou treinar“.

Independentemente, o acompanhamento deve ser feito por loja e por região, com metas e responsáveis definidos. Dessa forma, é possível distinguir aumentos provocados por fatores externos, como tarifas e preços de serviços, daqueles relacionados a ineficiências internas.