Ocupar um novo metro quadrado (m²) não significa necessariamente conquistar novas vendas. A abertura de uma loja pode apenas redistribuir a demanda já existente, seja entre diferentes bandeiras, seja dentro da própria rede.

Cada vez mais, a expansão vem exigindo uma análise mais precisa do território. Antes de disputar um endereço, os varejistas precisam entender quem já está ali, quais consumidores estão sendo atendidos, quais necessidades permanecem descobertas e, principalmente, quanto daquela demanda ainda pode ser capturada.

Uma loja pode alcançar um bom faturamento e, ainda assim, não representar crescimento efetivo para a companhia caso parte das vendas tenha sido transferida de unidades próximas da mesma rede. Por conta disso, o potencial de vendas de uma nova unidade precisa ser analisado junto ao impacto sobre as operações existentes.

“Quando a oferta cresce mais rapidamente do que a demanda, naturalmente aumenta a disputa pelo mesmo shopper. Isso pode gerar dispersão de vendas, redução da venda média por loja e pressão sobre a produtividade por metro quadrado”, afirma Evandro Alampi, gerente de inteligência de mercado da Rock Encantech. Segundo ele, a consequência pode ir além da venda por m². “Quando os concorrentes têm propostas muito semelhantes, a disputa tende a migrar para preço e promoção, tornando mais difícil construir diferenciação.”

Nesse ambiente, o endereço deixa de ser o único ativo em disputa. O que está em jogo é a capacidade de cada varejista de transformar aquele espaço em vendas incrementais. “Na expansão, não deveríamos olhar apenas para quanto uma nova loja pode vender, mas também para quanto dessa venda será incremental e quanto será capturado de um mercado que já estava sendo atendido”, explica Alampi.

Saturação é local — e não necessariamente municipal

Para a Rock Encantech, falar que uma cidade está saturada pode simplificar demais a análise, a pressão competitiva varia conforme a área de influência de cada loja. “No varejo alimentar, a saturação precisa ser analisada a partir da área de influência de cada loja. Uma mesma cidade pode ter regiões extremamente competitivas e outras com oportunidades importantes de expansão”, diz o executivo.

Além da oferta existente, entram na conta fatores como população, domicílios, renda, potencial de consumo e TGCA (Taxa Geométrica de Crescimento Anual). “Uma região que hoje parece bastante disputada pode continuar apresentando oportunidade se estiver crescendo e atraindo novos domicílios. Da mesma forma, uma região com muitas lojas pode estar entrando em um ciclo de estagnação demográfica e apresentar uma competição cada vez mais intensa pela mesma demanda.”

Os números da Varejo 360 mostram como esse movimento varia pelo território. Das 63 microrregiões do IBGE no Estado de São Paulo, somente 3 registravam mais lojas do que dois anos antes. São elas: São José dos Campos, Santos e Campos do Jordão. Além disso, de acordo com Fernando Faro, fundador e diretor de operações da empresa, o volume de fechamento de lojas tem sido superior ao número de aberturas. No Estado de São Paulo, o número de pontos de venda do autosserviço alimentar caiu de 18.086, entre setembro de 2023 e agosto de 2024, para 16.592 no período de setembro de 2025 a agosto de 2026. 

Atacarejo de um lado, supermercado do outro

A presença de um formato não elimina, necessariamente, a oportunidade para outro. Um território com forte presença de atacarejos pode comportar um supermercado, desde que exista uma necessidade do consumidor ainda pouco atendida. “Saturação é relativa ao formato e à proposta de valor. Uma região pode ter forte presença de atacarejos e ainda apresentar oportunidade para um supermercado, desde que exista uma necessidade do shopper que não esteja sendo bem atendida”, afirma Alampi.

A diferenciação pode estar em atributos como proximidade, conveniência, perecíveis, serviços, agilidade ou mix. Assim, a entrada de um concorrente não necessariamente exige uma resposta baseada em preço.

Segundo o executivo, a Rock já acompanhou situações em que um atacarejo foi instalado em frente a uma loja de outro formato, mas do mesmo grupo. Nesse tipo de cenário, a estratégia adotada foi identificar os pontos fortes do formato e trabalhar uma proposta complementar, com missões de compra específicas, mix diferenciado, agilidade e ações comerciais direcionadas. “A chegada de um concorrente não necessariamente elimina uma oportunidade. Ela pode exigir uma redefinição da proposta de valor da loja”, afirma.

De “onde abrir?” para “o que capturar?”

A decisão sobre um novo ponto passa, portanto, por um conjunto de indicadores. Para a Varejo 360, métricas como vendas por loja, por habitante, por colaborador e por checkout ajudam a avaliar a produtividade de uma região.

Na visão da Rock Encantech, é necessário cruzar demanda, crescimento e oferta competitiva, considerando formato, porte e proposta de valor de cada concorrente. A recomendação é avaliar cinco dimensões antes de avançar com uma expansão: 

• Demanda dinâmica demográfica;
• Área de influência;
• Concorrência;
• Proposta de valor.

No fim, a disputa pelo m² não se resume a quem chega primeiro ou consegue ocupar determinado endereço. O ponto central é saber se existe uma demanda que a nova operação consiga capturar, e se ela terá uma proposta capaz de convencer o shopper a escolher aquela loja. “Uma boa expansão precisa encontrar não apenas espaço físico ou demanda, mas espaço competitivo”, resume Alampi.