Na maioria das empresas familiares brasileiras, a pergunta sobre quem vai comandar o negócio depois do fundador segue sem resposta formal. Levantamento da PwC indica que apenas 27,6% das companhias do segmento no país têm plano de sucessão estruturado para cargos-chave. Mesmo entre as maiores, com faturamento acima de R$ 400 milhões, o índice não ultrapassa 40%. Ou seja, 6 em cada 10 dessas empresas não possui um plano de sucessão.

O gargalo, segundo o estudo, está na resistência emocional em tratar o tema enquanto o fundador segue ativo no comando. Mas o adiamento não elimina o risco, apenas transfere a decisão para um momento de crise, como doença, morte ou saída inesperada do líder. Nessas situações, a falta de planejamento pode resultar em disputas entre herdeiros, perda de talentos que não enxergam perspectiva de carreira e, em casos extremos, judicialização do controle societário.

A pesquisa revela também que a presença de estruturas de governança muda de acordo com o ciclo geracional da empresa. O conselho consultivo está presente em 32,1% das companhias de primeira geração. Na segunda geração, quando a necessidade de mediar interesses entre herdeiros se torna mais evidente, o percentual salta para 58,2%. Já na terceira geração, o modelo consultivo recua para 32,3%, enquanto o conselho de administração estatutário passa a ser adotado por 48,4% das empresas.

Os números sugerem que o conselho consultivo funciona como uma etapa de transição. É nele que a família aprende a debater decisões estratégicas com apoio de pessoas de fora do círculo doméstico, antes de assumir uma estrutura mais rígida e formal.

Pular etapas tem custo

Empresas que tentam sair diretamente da gestão centralizada no fundador para um conselho de administração completo tendem a encontrar mais resistência interna. O motivo é simples: a família ainda não criou o hábito de discutir decisões fora de casa. O caminho intermediário, portanto, reduz atritos e prepara o terreno para um modelo mais estruturado.

Sucessão como pauta permanente

Para reverter esse quadro, a recomendação é tratar a sucessão como tema recorrente da governança, e não como decisão pontual. Isso envolve definir critérios de avaliação para cargos-chave, estabelecer prazos de revisão do plano e iniciar a preparação de sucessores com anos de antecedência. Esse trabalho pode começar já no conselho consultivo, sem a exigência de que o processo nasça perfeito.

O ponto central, segundo a análise, não é qual modelo de governança a empresa adota primeiro, mas garantir que algum modelo exista antes que a sucessão se torne urgente. 

Pensando nesse cenário, a SA+ lançou a Missão Gerações, programa em parceria com o Insper e a Nova School of Business & Economics, criado especificamente para líderes atuais e sucessores executivos do setor. A jornada combina formação, experiências práticas, networking e uma etapa internacional em Portugal para discutir temas como governança, planejamento sucessório, liderança e continuidade dos negócios.

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Mais do que preparar quem vai assumir, a discussão mostra que uma sucessão bem estruturada precisa preparar a empresa inteira para a mudança. E isso começa muito antes da passagem definitiva do bastão.

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