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Executivos em cargos de média liderança, como gerentes e coordenadores, estão operando no limite da capacidade. Ao mesmo tempo, as empresas esperam que esses profissionais desenvolvam equipes, tomem decisões ágeis e atendam demandas de diversos setores. Na prática, o cenário impõe agendas fragmentadas, mudanças rápidas de prioridade e um volume de trabalho que extrapola o expediente.

A análise é da consultoria Crescimento, que entrevistou 171 profissionais. A maioria dos respondentes atua em empresas com mais de 500 funcionários. O levantamento aponta que 51% trabalham em regime híbrido, 42% no presencial e 7% de forma remota.

Renata Grunthal, sócia da Crescimento, destaca que 78% dos gestores sentem que a sobrecarga impede o pensamento estratégico. Segundo ela, o problema vai além do cansaço, atingindo a capacidade de organizar processos e evoluir o time.

Dados da pesquisa mostram que 84% dos líderes lidam com demandas simultâneas de várias áreas. Além disso, 77% carecem de tempo para inovação e 76% acabam absorvidos por funções operacionais devido à falta de estrutura organizacional.

Existe um paradoxo na autonomia: 72% dizem ter liberdade para decidir, mas apenas 40% afirmam que os processos da empresa facilitam a execução. Isso faz com que 69% dos gestores gastem mais tempo apagando incêndios do que treinando pessoas.

A sobrecarga impacta diretamente os resultados do negócio. Quando a liderança foca apenas no operacional, a empresa gera mais retrabalho e diminui sua capacidade de transformação. O ritmo é difícil de sustentar para 69% dos entrevistados, e apenas 54% sentem que possuem energia para manter o desempenho a longo prazo.

Mariana Castello, do Grupo Trigo — que opera no canal alimentar com marcas como China In Box e Gendai —, afirma que a sobrecarga geralmente nasce da falta de clareza sobre as tarefas, e não apenas do excesso de trabalho. Ela organiza sua rotina em blocos de estratégia, projetos e rotina para garantir foco no que gera impacto.

Tiago Farias Lima, da Foursys, reforça que produtividade envolve não tentar fazer tudo sozinho, investindo no desenvolvimento da equipe para evitar gargalos. No Demarest Advogados, Anízio Almeida utiliza inteligência artificial e critérios de priorização para gerir o fluxo de demandas. Já Hosana Azevedo, da Redarbor, aposta em rituais de gestão ágil para simplificar processos e acelerar decisões.

Fonte: Valor