Entrada "A portinha" Andorinha Hiper Center (Foto: Ismael Jales SA+)

No manual tradicional do ecossistema varejista, a rota padrão para o crescimento exige a abertura de lojas e a conquista de novos territórios. Uma potência da Zona Norte de São Paulo, no entanto, desafia esse consenso ao expandir verticalmente em um único endereço. Sem inaugurar novas filiais, o Andorinha Hiper Center consolidou uma operação que fatura próximo a R$ 1 bilhão, ancorada em uma alta eficiência por metro quadrado e em um fluxo de loja quase cinco vezes maior que a média de mercado.

Agora, a empresa familiar projeta sua solidez geracional para o futuro: em vez de pulverizar sua bandeira pelo mapa, o gigante regional concentra seus esforços na construção de um shopping center anexo à sua estrutura, transformando o domínio da massa e a hiperlocalidade no motor de seu próximo salto de crescimento.

Esta reportagem é a segunda e última parte da série especial sobre o fenômeno das lojas únicas no varejo de alimentos brasileiro. Na edição anterior, mostramos como essa mesma lógica de centralização e eficiência se aplica no outro extremo do mercado através do caso da Casa Santa Luzia, referência no nicho premium e de menor porte físico.

+Confira: 1 loja, 30 mil produtos: os bastidores da estratégia da Casa Santa Luzia para crescer sem inaugurações às vésperas dos 100 anos

Alta densidade: a linha de 94 Checkouts e a força do CRM

Em uma área de vendas de 6.200 m², a operação do Andorinha concentra um fluxo diário de 33.000 pessoas, números impressionantes que ajudam a explicar o faturamento expressivo para apenas uma loja.

A reportagem da SA+ esteve no tradicional hipermercado e viu de perto a grande escala de atendimento: a estrutura conta com 94 checkouts, quase todos operando simultaneamente e repletos de clientes.

Esse volume se destaca quando comparado a concorrentes de lojas com 20 ou mais checkouts na cidade de São Paulo: o fluxo de loja do Andorinha é 4,8 vezes maior do que a média do mercado.

Em 2025, a empresa se consolidou novamente como uma das únicas entre as 100 maiores varejistas do Brasil com apenas uma unidade ativa. Essa multidão diária encontra respaldo em uma estratégia cirúrgica de dados de relacionamento, detalhada de forma exclusiva para a SA+ por Adilson e Alécio Gouveia, filhos do fundador Tomaz Gouveia Netto.

"A gente nunca pensou muito em teto de crescimento. Pensamos em pessoas. Em quantas famílias conseguimos atender bem, em quantos clientes saem daqui satisfeitos. O R$ 1 bilhão que alcançamos é consequência disso, não foi uma meta de planilha", afirma Adilson Gouveia.

Hoje a verejista trabalha com um CRM robusto, com mais de 397.000 clientes ativos.

“Para uma loja única, esse número diz muito sobre o tipo de relação que construímos. Não são cadastros. São pessoas que escolheram se conectar com a gente de forma ativa, que querem receber nossas ofertas, que confiam na marca”, pontua Alécio Gouveia.

Gestão no chão de loja: donos presentes e clientes promotores

A operação bilionária do Andorinha recusa o distanciamento dos escritórios corporativos tradicionais. No dia a dia da unidade, os donos são figuras presentes no chão de loja, acompanhando de perto a dinâmica do consumo e tomando decisões operacionais em tempo real.

Detalhes estratégicos, como a definição de onde ficará o preço de um produto ou a montagem do cobiçado corredor de promoções, passam pelo crivo e pelo olhar atento dos diretores no calor do atendimento.

Essa presença física estreita o vínculo com o público. O nível de satisfação é tão elevado que os consumidores locais costumam atuar quase como "garotos-propaganda" informais da marca, defendendo o hipermercado e espalhando sua reputação de forma espontânea.

A classificação de excelência se reflete nos indicadores de satisfação: em 2025, a empresa registrou um Net Promoter Score (NPS) de 88, com 89% dos clientes atuando como promotores ativos.

O Andorinha Hiper Center opera no coração da Zona Norte, uma região que abriga mais de 2,2 milhões de habitantes, população que supera capitais como Belo Horizonte e Curitiba.

Em um ecossistema disputado palmo a palmo por gigantes nacionais do varejo, atacarejos de alto volume e redes regionais consolidadas, o hipermercado do Lauzane Paulista centralizou o fluxo de consumo da região e transformou sua única loja em um polo magnético de vendas, registrando uma produtividade por metro quadrado de R$ 163,6 mil ao ano – acima da média de mercado.

A empresa se orgulha de ter começado em 1974 com apenas 300 m² distribuídos em “apenas uma portinha” e hoje ser o símbolo de toda uma região.

Foto: "A portinha" nos anos 70/ Atualmente (Imagens: Andorinha/ Ismael Jales - SA+)

Diferentemente do varejo de proximidade, voltado a compras de reposição rápida, o Andorinha atua como um destino planejado. Pouco mais de 1% das visitas são focadas em consumo imediato ou emergencial. Em contrapartida, 76% dos clientes concentram toda a sua rotina de compras no hipermercado. Essa característica faz com que os clientes saiam da loja com cerca de 60% mais itens no carrinho em relação à média do mercado.

Apesar deste perfil de compra abastecedora, o hipermercado não fica distante das tendências de conveniência do setor. A empresa implementou 6 self checkouts para clientes com o perfil de compra rápida. Os equipamentos, inclusive, ficam estrategicamente direcionados para uma porta que leva diretamente à rua, e não ao fluxo interno do shopping.

Engenharia logística direta

A eficiência operacional do Andorinha está sustentada por uma engrenagem de gestão logística focada no cross-docking total. A rede atua 100% sem um Centro de Distribuição (CD) centralizado. Toda a mercadoria é entregue diretamente pelos fornecedores na loja física. Segundo os diretores, embora exija uma disciplina de recepção para gerenciar 16 mil SKUs ativos e manter um dos menores índices de ruptura do país, o modelo elimina custos de armazenagem intermediária.

"Volume não vem da quantidade de lojas, vem da confiança do cliente. Quando o cliente volta sempre, o giro acontece. E é o giro que sustenta negociação forte com a indústria", explicam os diretores à SA+. "Como nossa operação é direta, sem um centro de distribuição no meio, o produto chega mais rápido, com menos custo e menos manuseio. Com um CD centralizado, a gente ia errar mais: na compra, na negociação, no cuidado com o produto."

No ambiente digital, o e-commerce atende a um raio de 10 km, incluindo operação via iFood, mas o crescimento nesse canal é intencionalmente cauteloso. O processo de picking, que é a separação dos pedidos, é 100% interno, feito por colaboradores próprios para garantir o critério na escolha dos produtos.

Curadoria no chão de loja: a força dos perecíveis e o açougue impressionante

Gerenciar um sortimento que atenda uma base de clientes cuja renda varia entre R$ 2.000 e R$ 10.000 mensais exige equilíbrio no mix. No Andorinha, o sortimento une itens de cesta básica a categorias premium e de importados. A curadoria é acompanhada de perto pelos próprios consumidores: há registros de clientes que acionaram o SAC da indústria cobrando o retorno de marcas descontinuadas pela loja.

Apesar de um importante trabalho com importados, a principal âncora de atração da loja física reside nos perecíveis, com destaque absoluto para o açougue. Quem caminha pelo chão de loja testemunha uma imagem emblemática do sucesso da operação: longas filas de carrinhos formadas em frente ao setor, evidenciando o altíssimo volume de clientes atraídos diariamente pela seção de carnes.

O frescor desses alimentos é apontado como consequência direta do modelo de entrega direta dos fornecedores, um trunfo comercial validado pelas estatísticas de consumo. Segundo pesquisas internas da empresa, o açougue foi eleito o melhor setor da loja por 39% dos clientes, seguido pelo hortifrúti, com 25% da preferência.

"São exatamente essas áreas que trazem o cliente até nós, e quando ele está aqui, o resto do carrinho vem naturalmente", avaliam os diretores.

Aproveitando essa forte fidelização regional, a rede também aposta de forma consolidada em sua marca própria, estampando o selo do Andorinha em produtos que vão desde itens básicos como o arroz até toalhas de papel, snacks e sucos.

Um novo Andorinha: o avanço com a expansão do shopping

Para o Andorinha, o comportamento do cliente que busca resolver a vida em um só lugar moldou a estratégia do negócio. Atualmente, o Hiper Center já funciona como um polo de conveniência completo, integrando uma série de lojas satélites e lojistas independentes.

No espaço atual, o consumidor encontra serviços e marcas consolidadas como agência do Bradesco, unidade de O Boticário, lojas de calçados, quiosques de doces e uma praça de alimentação estruturada com franquias e prestadores de serviço locais.

Esse modelo de galeria comercial converteu-se no principal fator de atração da operação. Dados de pesquisa interna apontam que, para 63% dos clientes, o shopping anexo é o principal motivador da visita, e 87% dos consumidores do mercado frequentam o espaço integrado, sendo 45% com frequência regular. O plano estratégico para 2026 prevê dobrar essa estrutura, adicionando novas opções de lazer, como um cinema.

"A expansão é real, mas o raciocínio é simples: a família que vem aqui merece viver uma experiência completa. O supermercado continua sendo o coração, mas o cliente hoje quer mais, quer resolver o dia. Se ele pode fazer compra, almoçar, ter lazer e passar mais tempo com a família, melhor. A gente não está mudando de negócio. Está ampliando o nosso papel na vida do cliente”, conta Adilson Gouveia.

Gestão de pessoas e governança familiar 

Em um setor conhecido pela alta rotatividade de mão de obra, o Andorinha, que gera mais de 1.200 empregos por ano, mantém os selos do Great Place to Work (GPTW). O modelo se baseia na estruturação de planos de carreira internos, com histórico de empacotadores que alcançaram cargos de gerência, e na padronização técnica promovida pela UNIANDO, a universidade corporativa interna da rede, que treina desde a equipe de segurança até os operadores de caixa.

Essa engrenagem de atendimento está conectada à governança e aos princípios instituídos pela família. Desde a chegada do pai do fundador ao Brasil, em 1929, e a posterior fundação da loja pelo Sr. Thomaz Gouveia Netto, falecido em 1993, a operação preserva premissas institucionais claras, como o fechamento das portas na Sexta-feira Santa.