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A escala com 5 dias de trabalho e 2 de descanso ganhou espaço nas discussões no setor após a PEC que reduz a jornada semanal ser protocolada em fevereiro de 2025. A proposta, que deve ter grande impacto no varejo alimentar, já foi aprovada em dois turnos na Câmara dos Deputados e segue em tramitação no Senado.

O texto prevê uma transição gradual da jornada de 44 para 40 horas semanais: inicialmente para 42 horas nos primeiros 60 dias e, posteriormente, para 40 horas em até 14 meses. Embora ainda possa sofrer ajustes, a expectativa é de que a redução seja implementada.

O varejo alimentar, diferentemente de outros segmentos, operam em horários estendidos, muitas vezes de domingo a domingo, e precisam manter equipes disponíveis justamente nos períodos de maior fluxo de clientes.

A SA+ conversou com Alexandra Nunes, diretora de people e recursos humanos do Peers Group, para entender por que as empresas não devem nem precisam aguardar a aprovação definitiva da medida para iniciar sua preparação e se adaptar às mudanças previstas.

“Uma possibilidade é justamente começar por um piloto: escolher um cluster de lojas representativo, redesenhar a escala como se a regra já estivesse em vigor, medir o impacto em custo, produtividade e satisfação do cliente, e usar esse aprendizado para desenhar o rollout nacional.” destaca a diretora.

Menos horas por colaborador, mesma necessidade de cobertura

A redução da jornada não altera a necessidade operacional das lojas. O atendimento ao cliente, a reposição de produtos, o recebimento de mercadorias e as demais atividades continuam exigindo cobertura nos mesmos horários.

"O que muda é o tempo que cada colaborador pode estar disponível para atender essa demanda", explica Alexandra.

Na prática, isso exige uma mudança na forma de planejar as equipes. Em vez de focar o número de funcionários por unidade, as empresas precisarão trabalhar com o conceito de horas de cobertura necessárias por faixa horária e por dia da semana.

As primeiras áreas a sentir os efeitos da mudança serão as equipes de frente de loja, especialmente operadores de caixa, repositores e profissionais de atendimento. Em seguida os setores como recebimento de mercadorias, reposição noturna e perecíveis, que dependem de janelas operacionais rígidas.

Outro grupo que deve estar no centro das discussões é a liderança de loja. Gerentes e supervisores frequentemente absorvem lacunas nas escalas e garantem a continuidade da operação quando surgem imprevistos.

O redesenho das escalas será mais importante do que ampliar equipes

Embora a contratação de novos colaboradores faça parte das alternativas possíveis, Alexandra acredita que ela não deve ser o primeiro movimento das redes.

“Dado custos e pressão de margem, dentre outros, o caminho mais maduro não é tentar replicar a escala atual com mais gente, e sim redesenhar a escala a partir da curva de demanda de cada loja” afirma a diretora de people e recursos humanos do Peers Group.

Segundo a executiva, muitas empresas ainda dimensionam equipes de forma homogênea entre unidades semelhantes, desconsiderando diferenças de fluxo de clientes, perfil de consumo e mix de produtos.

Para a diretora, o primeiro passo é realizar um diagnóstico detalhado de cada operação, identificando horários de pico, sazonalidades e padrões de consumo. A partir dessas informações, torna-se possível construir escalas mais eficientes.

Entre as alternativas estão a adoção de jornadas parciais para horários específicos, escalas móveis dentro dos limites legais e a ampliação da polivalência das equipes.

"A contratação deve ser utilizada para preencher lacunas que permaneçam após os ajustes operacionais. Quando a empresa contrata antes de revisar processos, corre o risco de criar uma estrutura de custos permanente para resolver um problema que poderia ser corrigido por meio da gestão", destaca.

Atacarejos enfrentarão uma pressão ainda maior

No formato, o desafio tende a ser mais intenso devido às suas características. Além de operar por períodos mais longos, as lojas dependem de atividades logísticas realizadas em horários específicos, muitas vezes durante a madrugada.

"Reduzir a jornada sem reduzir a operação significa ter mais pessoas cobrindo o mesmo período de funcionamento, o que impacta diretamente a folha de pagamento", observa Alexandra.

Outro fator é a multifuncionalidade típica do modelo. É comum que o mesmo colaborador atue em reposição, atendimento e apoio logístico ao longo do dia. Com jornadas menores, será necessário revisar a distribuição dessas atividades para manter a eficiência operacional.

Tecnologia passa a ser aliada estratégica

A tecnologia surge como uma das principais ferramentas para apoiar a adaptação do setor à nova realidade.

Entre as soluções mais maduras estão os sistemas de self-checkout e autoatendimento em algumas seções, que ajudam a reduzir a pressão sobre funções mais intensivas em horas trabalhadas dentro da loja.

"A tecnologia substitui horas operacionais, mas não substitui a necessidade de presença humana qualificada. O investimento mais inteligente é aquele que libera as equipes para atividades de maior valor agregado", ressalta.

Também ganham relevância as plataformas de gestão de escalas com recursos preditivos, capazes de cruzar históricos de fluxo de clientes com sazonalidades para definir a necessidade de mão de obra por horário. Na retaguarda, sistemas de automação para reposição e gestão de estoque podem reduzir o tempo dedicado a atividades repetitivas.

Três erros que podem comprometer a transição

Na avaliação da especialista, algumas falhas se repetem em processos de mudança dessa natureza. São elas:

1. Tratar a redução da jornada apenas como uma questão jurídica ou trabalhista, sem envolver as áreas de operações e recursos humanos

2. Fazer apenas um ajuste matemático nas escalas atuais, sem aproveitar a oportunidade para revisar processos, indicadores e modelos de trabalho

3. Ficar atento à comunicação. Gerentes, supervisores e operadores que recebem informações sobre mudanças de última hora tendem a reagir com insegurança, afetando o clima organizacional e a retenção de talentos

O mesmo ocorre quando sindicatos são envolvidos apenas nas etapas finais do processo.

Metas e indicadores também precisarão mudar

A redução da jornada não impactará apenas a escala das equipes. Indicadores historicamente construídos com base em jornadas de 44 horas precisarão ser revisados.

Metas de produtividade, atendimento e eficiência operacional deverão ser recalibradas para refletir a nova realidade.

"O que antes era considerado uma meta adequada para 44 horas precisa ser reavaliado para um cenário de 40 horas. Esse processo também cria a oportunidade de revisar indicadores que medem apenas presença e não necessariamente resultado", afirma Alexandra.

O novo papel dos gerentes de loja

Entre as mudanças mais significativas está a evolução do papel dos líderes de operação. Segundo a executiva, os gerentes deixarão de ser apenas executores das escalas definidas pela matriz para assumir uma função mais estratégica na gestão da capacidade operacional das lojas.

Isso exigirá maior domínio sobre indicadores, leitura de dados de demanda e habilidade para negociar escalas com as equipes dentro de limites legais mais restritivos.

Além disso, práticas comuns atualmente, como compensar problemas de dimensionamento por meio de horas extras dos próprios gestores, tendem a se tornar cada vez menos sustentáveis.

Como pequenas e médias redes podem se preparar

Para essas companhias, a especialista enxerga uma vantagem importante: a agilidade na tomada de decisão. Com menos níveis hierárquicos, essas organizações conseguem testar novos formatos de escala e implementar ajustes de forma mais rápida do que grandes operações nacionais.

O caminho recomendado passa pelo mapeamento detalhado da demanda de cada loja, pela simulação dos impactos financeiros da nova jornada e pela revisão de processos antes da abertura de novas vagas.

Um roteiro para os próximos seis meses

Caso a mudança avance nos próximos meses, Alexandra recomenda que as redes organizem sua preparação em três etapas.

Nos primeiros dois meses, a prioridade deve ser o diagnóstico operacional, com análise da demanda por horário, identificação de lacunas de cobertura e simulação dos impactos da jornada de 42 horas.

Na etapa seguinte, as empresas devem iniciar negociações internas e sindicais, além de implementar projetos-piloto para testar a lógica da futura jornada de 40 horas.

Os dois meses finais devem ser dedicados ao refinamento do modelo, à capacitação de gerentes e supervisores e à criação de canais permanentes de escuta dos colaboradores.

Para a especialista, a principal mensagem é clara: quanto antes o varejo começar a se preparar, maiores serão as chances de transformar uma obrigação regulatória em uma oportunidade para aumentar a eficiência operacional e fortalecer a gestão das lojas.