Alexandre Pinheiro, atual presidente do Grupo Pinheiro e Honório e Bosco Pinheiro, os fundadores. Conheça os passos que fizeram o processo de troca de comando ser bem-sucedido na varejista - (Foto: Grupo Pinheiro)

O varejo regional vive hoje uma corrida contra o tempo. De um lado, a aceleração das transformações de mercado e a necessidade de inovação digital exigem tomadas de decisão rápidas e precisas. De outro, uma barreira invisível, mas altamente destrutiva, ameaça a perenidade dos negócios: a falta de planejamento para a transição de comando.

Uma pesquisa recente realizada pela JM Consultoria acendeu o alerta vermelho para o setor. Ao ouvir 333 pequenas e médias empresas, com faturamento anual entre R$ 1 milhão e R$ 60 milhões e equipes de 10 a 300 colaboradores, o estudo revelou que 91% das empresas familiares brasileiras não possuem um plano estruturado para a sucessão de liderança.

Para entender os caminhos e o passo a passo dessa transição, a SA+ ouviu especialistas que detalham como profissionalizar o negócio sem desgastar as relações e conversou com Alexandre Pinheiro, que viveu recentemente esse processo no Supermercado Pinheiro. Confira: 

Para Jarbas Martins, especialista em gestão de negócios da JM, o cenário reflete uma postura reativa que custa caro. "O erro mais comum é assumir que a sucessão vai se resolver naturalmente. Sem preparação, o processo só entra em pauta quando se torna urgente, e nesse momento as decisões já são tomadas sob pressão", alerta.

No varejo de supermercados, onde a esmagadora maioria das redes nasceu do esforço de um fundador ou da sociedade entre irmãos, o dado ganha contornos de urgência. A maior ameaça à sobrevivência dessas marcas, muitas vezes, não está na concorrência, mas dentro de casa.

O nó emocional e a ilusão da mesa de jantar

A resistência em iniciar o processo de transição costuma nascer no topo da pirâmide corporativa. Para Rodrigo Pecchiae, especialista em governança, o recuo do pioneiro envolve fatores profundamente emocionais, já que a sucessão desperta resistência porque o fundador teme um conjunto de perdas: poder, identidade, autoridade e respeito, que traz um forte sentimento de envelhecimento.

O segredo, segundo Rodrigo Pecchiae, não é afastar o patriarca de forma abrupta do negócio que ele construiu. "É importante apoiar o sucedido para que ele entenda que passa a ser um contínuo professor e não alguém que irá se aposentar, mas sim assumir outras frentes como a da governança, no conselho", explica o especialista. Ele pontua uma premissa clara sobre o tempo ideal da troca de bastão: "A sucessão acontece quando os sucessores estão prontos e, não quando o sucedido está cansado."

Outro erro que pode acontecer em algumas empresas é a contaminação do ambiente técnico pelo emocional. Processo que o mercado apelida de "gestão de mesa de jantar", onde decisões estratégicas de investimentos ou expansão se misturam com os almoços de domingo. Para blindar o CNPJ, a regra de ouro é a divisão estrutural entre o Conselho de Família e o Conselho de Administração.

"Questões familiares devem ser tratadas em fóruns familiares. Questões empresariais devem ser discutidas em conselhos de administração com foco no negócio. Quando tudo é debatido na mesa de jantar, emoções acabam contaminando decisões que deveriam ser técnicas", defende Martins.

A separação desses ambientes deve acontecer de forma preventiva, antes que os primeiros atritos inviabilizem o diálogo. "O momento exato é quando você identifica exatamente que isso, a mesa do jantar com a do conselho, se faz presente. Ambas as conversas precisam e devem existir e, ambas, na minha opinião, precisam ser prazerosas", orienta Pecchiae.

Para dar peso jurídico e institucional a essa divisão, ferramentas como o Protocolo Familiar e o Acordo de Sócios tornam-se indispensáveis, mas desde que não sejam documentos frios. "Sempre que trabalho para uma família, recomendo fortemente ter ambos os documentos, mas estes não podem ser encomendados pura e simplesmente para os advogados. É importantíssimo constituí-los em conjunto, frase a frase, para que ele não precise ser consultado e sim respirado por todos", detalha Pecchiae.

Essa clareza estrutural costuma derrubar o fantasma da burocracia que afasta muitos supermercadistas de médio porte da governança. "Ela não cria burocracia. Cria clareza. E clareza reduz conflitos, retrabalho e indecisão, fatores que normalmente atrasam muito mais uma empresa do que qualquer reunião de conselho", pontua Jarbas Martins.

O custo operacional do silêncio familiar

O impacto de uma sucessão mal conduzida não fica restrito às quatro paredes do escritório; ele desce para o chão de loja e altera diretamente o resultado financeiro da companhia. "Não é raro ver negócios que estão indo bem, com demanda e mercado, perderem resultado por desorganização interna nesse momento. Muitas não quebram por falta de oportunidade, mas por conflitos e falta de preparo", analisa Martins. O consultor lembra de redes que perderam líderes, clientes e, em poucos anos, deixaram de operar. "Não foi uma crise de mercado, foi falta de continuidade."

O dilema se aprofunda porque a própria atratividade do negócio para a nova geração está em xeque. Segundo Martins, "muitos herdeiros não têm uma visão positiva do negócio, principalmente quando associam a empresa ao excesso de trabalho e desgaste que acompanharam os pais. Em outras situações, não houve uma aproximação desde cedo, o que dificulta a identificação com a empresa."

Quando o herdeiro deseja assumir, o desafio migra para a governança das relações familiares. "A parte técnica pode ser desenvolvida com formação e experiência. Já os conflitos envolvem histórico, relações e expectativas não alinhadas. Sucessão não é apenas sobre a empresa, é principalmente sobre a família", adverte Martins.

No entanto, quando o processo é conduzido de maneira profissional, a transição gera um ganho competitivo brutal para enfrentar o mercado atual. "Quando a sucessão é bem conduzida, a nova geração não chega para romper com o passado, mas para construir a próxima etapa da empresa com base no legado que recebeu."

Case: como o Supermercado Pinheiro uniu legado e expansão

Se na teoria o desafio parece complexo, o Supermercado Pinheiro surge como a validação prática de que a governança bem desenhada impulsiona o negócio. Celebrando 35 anos de história, a rede cearense vive um momento de forte expansão, operando 22 lojas e mirando novos horizontes. A sustentabilidade desse crescimento acelerado passa diretamente pelo processo de transição.

Como noticiado pela SA+ em abril, os fundadores Honório Pinheiro e Bosco Pinheiro deixaram a linha de frente operacional e assumiram assentos estratégicos no Conselho Consultivo. O comando da operação foi transmitido para a segunda geração, agora liderada por Alexandre Pinheiro como diretor-presidente, que conversou com a nossa reportagem:

"A sucessão no Supermercado Pinheiro foi construída de forma gradual, respeitando a história da empresa e, ao mesmo tempo, preparando o negócio para os desafios do futuro", afirmou Alexandre. "Nossos fundadores, Honório e Bosco, sempre tiveram a preocupação de formar a segunda geração não apenas para assumir posições de liderança, mas para compreender os valores, a cultura e o propósito que sustentam a empresa há 35 anos."

O empresário destaca que a qualificação técnica e a vivência prática no varejo foram premissas inegociáveis para a troca de comando. "A capacidade técnica dos sucessores sempre foi um fator essencial nesse processo. Cada integrante da nova geração buscou sua formação e desenvolvimento profissional para contribuir com o negócio em sua área de atuação. Somos profundos conhecedores da operação, pois crescemos acompanhando de perto a realidade das lojas, dos colaboradores, dos clientes e dos fornecedores", relata Alexandre.

Para dar suporte à mudança e garantir a segurança institucional da companhia frente ao mercado, a rede cearense montou uma arquitetura robusta de controle e transparência. "A empresa avançou na implantação das boas práticas de governança corporativa, com estruturas formais de Conselho de Família, Conselho Consultivo e Diretoria Executiva, além do fortalecimento dos mecanismos de compliance, auditoria externa, controles internos e processos de gestão", detalha o presidente da rede.

A experiência da rede resume o principal norte para os supermercadistas que ainda adiam o debate sobre o futuro de suas companhias. Como resume Alexandre Pinheiro: "Acreditamos que uma sucessão bem-sucedida acontece quando legado e inovação caminham juntos. Os fundadores seguem como grandes referências para a organização, compartilhando conhecimento e visão de longo prazo, enquanto a nova geração contribui com novas competências, tecnologias e visão de futuro".

Para romper o silêncio e dar o primeiro passo rumo a essa maturidade corporativa, as redes familiares muitas vezes precisam de uma visão isenta e mediadora. Como conclui Rodrigo Pecchiae, "esse, de fato, é um processo que o santo de casa, ou da empresa, não faz milagres". O apoio externo especializado costuma ser o gatilho necessário para iniciar as conversas difíceis antes que as circunstâncias imponham uma transição desestruturada.