Foto: Adobe Stock

A sucessão em empresas familiares pode representar um risco significativo para os negócios quando o CEO que deixa o cargo não prepara adequadamente a transição. É o que aponta um estudo da McKinsey, que analisou mais de 200 empresas familiares em 50 países e 10 setores.

Segundo a pesquisa, essas companhias apresentam desempenho inferior em receita, retorno aos acionistas (-5,7 p.p.) e lucro em comparação aos anos anteriores à sucessão.

O problema não está necessariamente no sucessor

Apesar de o desempenho do herdeiro ser frequentemente apontado como uma das principais dificuldades em sucessões familiares, os dados da McKinsey indicam que o problema é maior. A queda de desempenho ocorre tanto quando o novo CEO é integrante da família quanto quando a empresa escolhe um executivo externo.

Apenas cerca de um terço das transições analisadas gerou valor para as companhias. Para a consultoria, isso indica que parte relevante do problema pode estar na atuação do CEO que deixa o cargo.

Em alguns casos, o executivo se afasta rapidamente e entrega ao sucessor uma série de problemas acumulados, como conflitos internos, sistemas antigos, ineficiências operacionais e estruturas organizacionais concentradas em sua própria autoridade. Em outros, permanece atuando nos bastidores e dificulta a consolidação do novo comando.

Com isso, os sucessores podem passar os primeiros anos da gestão administrando questões herdadas, em vez de implementar sua própria estratégia.

Sucessão pode levar até 15 anos

A McKinsey estima que o processo de sucessão de um CEO pode levar entre 8 a 15 anos. O problema, segundo a consultoria, é que muitas famílias só iniciam o planejamento quando o líder já está próximo de deixar o cargo.

Entre as principais recomendações está antecipar a preparação do sucessor, reorganizar processos, eliminar ineficiências e resolver conflitos antes da transferência de poder. Dessa forma, o CEO que está saindo utiliza sua autoridade para preparar a empresa para a próxima etapa.

Outro ponto destacado é a necessidade de planejar não apenas a chegada do sucessor, mas também a saída do atual líder. A transferência de conhecimento e responsabilidades deve ocorrer de forma gradual, com funções e metas definidas para cada etapa.

A pesquisa também aponta que CEOs que encontram uma nova atividade após deixar o cargo, como participação em conselhos, mentoria, filantropia ou liderança setorial, tendem a transferir o controle operacional com mais eficiência.

Sucessões familiares têm maior risco, mas também maior potencial

Quando o sucessor é um integrante da própria família, o risco é ainda maior. De acordo com a pesquisa, essas transições geraram valor em apenas 29% dos casos analisados.

Por outro lado, quando são bem-sucedidas, apresentam resultados expressivos: as transições para familiares que deram certo geraram uma melhora de 23 p.p. no retorno aos acionistas, quase o dobro do ganho observado nas sucessões bem-sucedidas para executivos externos.

Entre as empresas familiares de melhor desempenho, a receita e as margens de lucro aumentaram aproximadamente 4 p.p. nos 5 anos após a sucessão.

O impacto de uma transição mal conduzida, portanto, vai além das questões de governança e relacionamento familiar. Segundo estimativa citada pela McKinsey, sucessões de CEOs mal administradas podem destruir cerca de US$ 1 trilhão em valor de mercado global por ano.

Para a consultoria, o sucesso da sucessão depende da capacidade do CEO de reconhecer que seu legado também está relacionado à forma como entrega o comando. Em empresas familiares, preparar a próxima geração e deixar o poder de maneira planejada pode ser tão importante quanto construir o negócio