Foto: DIvulgação

O fim da lógica única no Gerenciamento de Categorias e o avanço das marcas próprias dão o tom da maturidade operacional do Grupo Nova Era. Ao registrar o segundo maior crescimento percentual do país no segmento, com 36,35%, o Grupo saltou para a 20ª posição no Ranking ABAAS 2026, atingindo um faturamento de R$ 3,3 bilhões.

O fôlego para manter essa disputa vem de uma estrutura verticalizada. Com 25 unidades operacionais (+5 em 2025), a companhia não depende apenas da revenda: possui indústria própria para abastecer as gôndolas e uma matriz de energia solar que reduz o custo fixo das lojas. O resultado é uma operação enxuta que protege o território e mantém a competitividade do preço frente aos gigantes do setor.

A operação multiformato

Atualmente, o Grupo Nova Era atua sob diferentes bandeiras para cercar todas as missões de compra. O braço de maior volume é o Superatacado Nova Era, que serve como o principal canal para as marcas próprias da rede. Para o público de alta renda, o grupo posiciona o Pátio Gourmet como vitrine de sofisticação e serviços gastronômicos, enquanto a conveniência da vizinhança é atendida pela bandeira Barato e Pronto.

A inovação aparece nas lojas autônomas Lutti, instaladas em condomínios e centros empresariais, e no formato híbrido Mercato 81, que introduz curadoria premium e soluções de consumo imediato dentro do ambiente de atacado. Essa estrutura é sustentada por operações verticais como a distribuidora de cosméticos DEC Brasil e a divisão Nova Era Super Frios, além de uma frente de serviços financeiros através do TeuCard, garantindo que a empresa capture valor desde a indústria até o checkout final.

Estratégia de capilaridade no Norte

A estratégia de ocupação foca na dominância do eixo Norte, com unidades distribuídas entre Amazonas, Rondônia, Roraima e Acre. Mais do que pontos de venda nas capitais, as lojas funcionam como hubs logísticos integrados à frente de distribuição para abastecer o pequeno varejo em áreas de difícil acesso geográfico.

Miguel Aidar, gerente comercial do grupo, explicou à SA+ que essa capilaridade é sustentada por uma engenharia desenhada para a realidade local.

"A operação logística na região Norte exige planejamento, robustez operacional e grande capacidade de adaptação, devido às particularidades de distâncias, modais e custos. Temos buscado transformar esse contexto em vantagem competitiva por meio de eficiência, conhecimento regional e foco permanente em abastecimento e produtividade."

O Grupo agora quer se firmar no interior do Amazonas, com destaque para Manacapuru e Itacoatiara, além de novas regiões de Rondônia. "Não está no centro da estratégia, neste momento, avançar para outras regiões do país. A prioridade é seguir capturando valor onde temos escala, conhecimento e vantagem competitiva. Crescimento sustentável exige foco, e é isso que tem orientado nossas decisões", conclui Aidar.

Rentabilidade em marca própria

A rentabilidade da operação é impulsionada pela marca própria Granbon, que cobre alimentos, limpeza e pet. O desenvolvimento desses itens foca em parcerias com fornecedores locais, como produtores de farinha da região, para reter valor no ecossistema regional. Na área de eletro e bazar, a bandeira Sertz completa o sortimento com produtos de maior valor agregado. Para assegurar a qualidade, o grupo investe em frentes como a escola de açougue e o adensamento de qualidade no hortifruti.

A estratégia é integrada ao Gerenciamento de Categorias, onde o desempenho de cada item é monitorado para evitar faltas e garantir espaços estratégicos. O ecossistema é fechado pelo TeuCard, que facilita o crédito e aumenta o tíquete médio nas lojas.

"Queremos que o cliente escolha Granbon porque reconhece valor no produto. Priorizamos categorias conectadas à regionalidade e à produção já existente na região, como no caso das farinhas, estimulando a indústria local, a geração de empregos e a circulação de valor dentro do próprio ecossistema regional", conta Aidar.

O premium dentro do atacado

O formato Mercato 81 é a peça-chave da diferenciação do Grupo por quebrar a rigidez do atacarejo tradicional. Operando como uma "loja dentro da loja", o espaço introduz curadoria de importados e soluções de consumo imediato no coração do Cash & Carry. A lógica é puramente estratégica: capturar o cliente de volume e o de conveniência em um único PDV, elevando a margem bruta sem descaracterizar a percepção de preço baixo da operação principal.

Essa cultura de sofisticação atinge seu ápice no Pátio Gourmet, que funciona como o laboratório de tendências da rede. Pioneiro no uso de self-checkouts em Manaus, o formato foca em experiência e gastronomia assinada para atrair o público de alta renda.

Tecnologia e dados

A transformação digital é centralizada no aplicativo Zeus, ferramenta de fidelização que funciona como motor de inteligência de dados da rede. A plataforma gerencia ofertas personalizadas e integra o e-commerce, que já registra crescimento de dois dígitos. Essa frente é ampliada por parcerias com plataformas de entrega rápida como o iFood, garantindo que a força física das lojas se converta em conveniência na última milha.

No ambiente de loja, a inovação manifesta-se nas unidades Lutti, que utilizam autoatendimento 24 horas em condomínios e centros empresariais sem a necessidade de funcionários. O foco em automação estende-se ao varejo tradicional com a implementação de self-checkouts em diferentes bandeiras, otimizando o fluxo de caixa e melhorando a experiência de compra final.