A disputa pelo comércio eletrônico no varejo alimentar vai muito além de estar presente nos aplicativos de compra. Para as empresas do setor, a decisão entre desenvolver canais próprios ou utilizar plataformas de terceiros, como o iFood e o Mercado Livre, envolve questões estratégicas que passam pelo custo de operação, pela aquisição de clientes e, principalmente, pelo controle do relacionamento com o consumidor. 

Enquanto os marketplaces oferecem acesso a uma audiência já estabelecida e permitem a presença digital com maior velocidade, os aplicativos e sites próprios possibilitam construir uma conexão mais direta com o público, conhecer seus hábitos e estimular novas compras.

Para Fernando Gibotti, cofundador da Rock Encantech, o primeiro passo é compreender que o delivery não representa apenas uma extensão digital da loja física. Trata-se de uma jornada de compra com comportamentos, expectativas e estruturas de custos diferentes.

Todos esses pontos acendem um alerta para que, antes de escolher uma plataforma, o varejista identifique as necessidades do consumidor, as categorias procuradas e as ocasiões de compra. Uma operação voltada ao abastecimento da casa, por exemplo, apresenta características diferentes daquela destinada à reposição de produtos ou a necessidades imediatas.

O executivo chama atenção para o fato de que a escolha do canal também interfere na relação construída com o cliente.

"Quando um supermercado vende por meio de uma plataforma terceirizada, ele pode ganhar alcance e conveniência, mas não necessariamente constrói um relacionamento direto com aquele cliente. Na verdade, ele 'cede' o relacionamento para o terceiro. Tal estratégia pode custar caro a longo prazo", avalia Gibotti.

Essa decisão também envolve questões econômicas. Mesmo que os aplicativos ofereçam infraestrutura tecnológica e acesso a consumidores, as comissões não são o único custo da operação. Separação dos produtos, conferência, embalagens, processamento de pagamentos, logística, atendimento, substituições e eventuais perdas precisam entrar na conta.

Já no canal próprio, o supermercado assume investimentos em tecnologia, marketing, aquisição de clientes e manutenção da plataforma, além da estrutura logística.

Nesse contexto, Gibotti defende que as redes acompanhem a margem de contribuição por pedido e considerem todos os custos envolvidos, inclusive aqueles que não aparecem imediatamente nos resultados. "O indicador mais importante não é quanto o delivery vende, mas quanto de resultado ele efetivamente deixa para a empresa", afirma.

Outro risco é estimular a migração de clientes que já comprariam na loja física para um canal mais caro, sem gerar vendas incrementais para o negócio.

O valor estratégico dos canais próprios

Na prática, o supermercado deixa de trabalhar apenas com ações generalizadas e passa a ter condições de personalizar a comunicação e estimular a recorrência.

Segundo Victor Maglio, diretor de E-commerce do GPA, os canais próprios têm maior aderência às compras de abastecimento, com carrinhos mais completos e variedade de categorias. Já os aplicativos parceiros complementam a operação ao aumentar as possibilidades de acesso aos produtos, especialmente em compras de reposição e oportunidade.

No segundo trimestre de 2026, o e-commerce do GPA registrou R$ 504 milhões em vendas, o equivalente a 11,1% das vendas totais da companhia. No período, a participação do canal próprio no mix de vendas digitais avançou 6,5 pontos percentuais em relação ao mesmo trimestre do ano anterior. A empresa não divulga a participação individual de cada canal, mas relaciona o movimento à estratégia de priorizar alternativas com maior rentabilidade.

Para fortalecer o relacionamento direto, a companhia investe em recursos como listas inteligentes, produtos favoritos e cupons personalizados, além da integração com programas de fidelidade e comunicação pelo WhatsApp. Essas ferramentas permitem utilizar o comportamento de compra para tornar a experiência mais relevante e direcionar ofertas de acordo com as preferências dos consumidores.

"Os canais próprios permitem ao GPA aprofundar o relacionamento com os clientes e utilizar dados de comportamento de consumo para tornar a experiência mais relevante e personalizada", explica Maglio.

O executivo destaca que, nas plataformas parceiras, o acesso às informações depende das condições de cada operação. Mesmo que os marketplaces contribuam para ampliar a presença das marcas e oferecer conveniência, os canais próprios são fundamentais para integrar o histórico de relacionamento e desenvolver iniciativas de fidelização.

O executivo também ressalta que a escolha não precisa ser excludente. O consumidor pode utilizar diferentes canais de acordo com sua necessidade, e a estratégia do varejista deve acompanhar esse comportamento.

"A estratégia é desenvolver as duas frentes de forma complementar: as plataformas parceiras ampliam as possibilidades de acesso aos produtos, enquanto os canais próprios fortalecem o relacionamento direto com o cliente e estimulam a recorrência", afirma.

Parcerias para ganhar escala, canais próprios para conquistar e aumentar a conexão

O Assaí Atacadista também trabalha com a combinação dos modelos. Para Julio Gentilim, diretor executivo de planejamento estratégico e digital da companhia, o canal online deve funcionar como uma extensão da loja física, crescendo as possibilidades de atendimento sem substituir os atributos que sustentam a proposta de valor da rede, como preços competitivos, qualidade e experiência de compra.

A operação de comércio eletrônico foi impulsionada por parcerias estratégicas, entre elas iFood e Mercado Livre. No primeiro caso, o aplicativo utiliza a estrutura das lojas do Assaí; no segundo, a operação acontece pelo modelo de fulfillment, pelo qual a logística de entrega é feita a partir do CD do parceiro. A estratégia permite combinar a capilaridade da rede e a força de sua marca com a tecnologia, a audiência e as capacidades logísticas do marketplace.

Os resultados mostram o avanço desse movimento Já no segundo trimestre de 2026, as vendas das operações de last mile cresceram 237% em relação ao mesmo período do ano anterior, com a ampliação da cobertura para 104 lojas.

Ao mesmo tempo, a companhia desenvolve suas próprias ferramentas de relacionamento, como o aplicativo Meu Assaí, que reúne benefícios, ofertas exclusivas e experiências personalizadas. Na frente de farmácias, o Assaí Farma já permite realizar compras on-line e retirar os pedidos nas unidades, com integração com o aplicativo principal.

Gentilim destaca que as parcerias também representam uma oportunidade de aprendizado sobre o comércio eletrônico e as necessidades dos consumidores. Entretanto, a expansão digital exige atenção à execução, disponibilidade dos produtos, qualidade da separação dos pedidos e cumprimento dos prazos – fatores que influenciam diretamente a percepção do cliente. 

"Não basta disponibilizar um novo canal de compra. Precisamos garantir que os produtos estejam disponíveis, que os pedidos sejam separados e preparados com qualidade e que as entregas aconteçam dentro do prazo combinado. O cliente espera encontrar no digital a mesma confiança e o mesmo cuidado que já conhece nas nossas lojas", afirma.

Na avaliação do executivo, cada alternativa apresenta características específicas de investimento, custos operacionais, acesso a dados e relacionamento. Enquanto os parceiros oferecem velocidade e acesso a capacidades especializadas, os canais próprios permitem maior autonomia sobre a experiência.

O objetivo, portanto, é construir uma operação integrada, em que as diferentes frentes contribuam para atender o consumidor e gerar resultados sustentáveis.

O equilíbrio entre alcance e rentabilidade

Para Gibotti, da Rock Encantech, plataformas de terceiros podem ser um ponto de partida para supermercados que ainda estão desenvolvendo suas competências digitais, permitindo testar a demanda e conquistar novos consumidores. À medida que a empresa constrói uma base de clientes recorrentes, o canal próprio pode ganhar importância como instrumento de relacionamento e personalização.

O diferencial dessas empresas pode estar justamente na proximidade com o consumidor, no conhecimento do mercado local e na capacidade de adaptar a oferta às características de cada região.