Neste 12 de novembro, Dia Nacional do Supermercado, o setor tem motivos de sobra para olhar para trás. Desde que o autosserviço chegou ao país, o supermercado se firmou como um dos pilares do varejo nacional e provou ser um negócio dinâmico, capaz de crescer mesmo quando o cenário joga contra. No caminho, aprendeu a operar sob hiperinflação, trocas bruscas de moeda, instabilidade política e crise sanitária global.

Mergulhe nos principais momentos da história do varejo alimentar nesta matéria, que faz parte das reportagens especiais da SA+ que homenageiam o setor.

Do autosserviço ao hipermercado

A história começa em 1953, com a abertura do Sirva-se, em São Paulo, considerado o primeiro supermercado do país no conceito de autosserviço. Duas décadas depois, nos anos 1970, as multinacionais desembarcaram por aqui. O Carrefour chegou em

1975 e ajudou a consolidar o hipermercado, formato que reunia alimentos, eletrodomésticos e vestuário em grandes áreas.

A expansão, porém, logo esbarraria em um ambiente econômico hostil.

                                                                                                                                                                                                                     Foto: Reprodução

Quando o dinheiro perdia valor todos os dias

Entre os anos 1980 e meados dos anos 1990, o Brasil conviveu com inflação mensal de dois dígitos e com sucessivas trocas de moeda, entre Cruzeiro, Cruzado, Cruzado Novo e Cruzeiro Real. Naquele ambiente, o lucro dos supermercados não vinha só da margem sobre as mercadorias. As redes aplicavam o dinheiro do caixa no mercado financeiro por alguns dias antes de pagar os fornecedores, e isso rendia receitas altíssimas.

Nos corredores, a rotina era de guerra. Etiquetadoras manuais remarcavam preços todos os dias, às vezes duas vezes ao dia, e as filas cresciam no início do mês, quando o consumidor corria para gastar o salário antes que a inflação corroesse seu valor. A necessidade de velocidade no caixa e de controle rígido do estoque também acelerou a chegada do código de barras e dos leitores ópticos ao Brasil, no fim dos anos 1980 e início dos anos 1990.

O Plano Cruzado, em 1986, trouxe outro tipo de tensão. Com o congelamento total de preços decretado pelo governo José Sarney, fornecedores e produtores rurais seguravam a produção, como no caso da carne, ou cobravam ágio por fora para vender às redes. O supermercado virou o palco do plano, e consumidores comuns, os “fiscais do Sarney”, conferiam tabelas oficiais para fiscalizar os caixas. Sem margem para repassar custos e sem estoque para vender, muitas redes regionais sofreram forte deterioração financeira.

Hugo Bethlem viveu esse período por dentro. Hoje, CEO do Melhor Bocado, ele tem mais de 30 anos de experiência no varejo alimentar, com passagens por Grupo Carrefour Brasil, GPA, Lopes Supermercados e Supermercado Nordestão, além de posições de liderança em entidades de classe do setor. Para ele, o Cruzado e o Plano Collor, em 1990, foram os episódios mais traumáticos.

“As tentativas heterodoxas para debelar a hiperinflação do país deram muito errado, duraram pouco, mexeram muito com a vida das pessoas e perturbaram toda a economia”, afirma.

                                                                                                                                                                                                Foto: Antonio Moura / Agência O Globo

Da noite para o dia, o caixa esvaziou

Já no caso do Plano Collor, em 1990, o bloqueio dos recursos nas contas bancárias “atingiu, de uma só vez, o poder de compra dos consumidores, o capital de giro das empresas e a confiança nas regras da economia”. Bethlem lembra que não houve tempo para se preparar. “Não foi uma desaceleração que permitisse uma preparação gradual. De um dia para o outro, tivemos de administrar uma realidade completamente diferente.”

A resposta passou por agir rápido sobre caixa, estoques, compras e relacionamento com fornecedores. Nas negociações, o varejo recorreu à chamada “tablita”, que trazia os compromissos a valor presente e retirava a inflação embutida nos preços a prazo, para chegar a condições viáveis para os dois lados. No governo Collor, o varejo alimentar teve uma particularidade a seu favor. Como as pessoas continuavam precisando comer, as vendas passaram a gerar entradas na nova moeda, o cruzeiro, o que permitiu recompor liquidez mais depressa do que em outros elos da cadeia.

Bethlem conta que chegou a ajudar fornecedores a pagar contas e até a folha de pagamento. “Se o fornecedor parasse, o problema logo chegaria às nossas prateleiras. Manter o abastecimento exigia cuidar também de quem produzia”, diz.

A experiência virou lição de gestão. “Uma empresa não atravessa uma crise sozinha”, resume. O caixa é indispensável, mas a continuidade do negócio depende também da saúde dos fornecedores, da confiança dos consumidores e do comprometimento das equipes. “Uma vantagem imediata pode sair muito cara se inviabilizar um parceiro importante”, alerta. Segundo ele, cuidar das relações “é parte da gestão do risco e da construção de resultados”.

O Real exige um novo negócio

Em 1994, o Plano Real encerrou a hiperinflação e eliminou, da noite para o dia, os ganhos de rendimentos sobre ela. O supermercado teve de aprender a lucrar com eficiência operacional, o que significava cuidar da margem sobre as vendas, do controle de perdas e da negociação com fornecedores. As redes que dependiam das receitas financeiras para cobrir ineficiências tiveram muita dificuldade ou quebraram, e a onda de falências deu origem a uma série de fusões e aquisições nos anos 1990, puxada por grandes redes nacionais e multinacionais, como Carrefour e Grupo Pão de Açúcar, atualmente GPA. Com a moeda estável, o consumidor também mudou. Deixou de fazer a compra de mês às pressas e passou a abastecer a casa de forma fracionada, com mais frequência ao longo do mês.

A recessão e a ascensão do atacarejo

Entre 2014 e 2017, o país enfrentou uma das piores recessões de sua história, com queda do PIB, desemprego elevado e forte perda do poder de compra das famílias. O formato que melhor respondeu foi o atacarejo, ou cash & carry, que se caracteriza por operação enxuta, lojas mais simples e preços diferenciados por volume, com venda no atacado e no varejo sob o mesmo teto. Assaí, Atacadão e redes regionais do segmento cresceram rapidamente, enquanto o hipermercado tradicional perdeu espaço e relevância. Para sobreviver ao novo perfil de consumo, centrado no preço do item básico, grandes grupos chegaram a converter lojas de hiper em atacarejos.

                                                                                                                                                  Foto: Divulgação

A pandemia que mudou a forma de operar

Em 2020 e 2021, a Covid-19 impôs restrições de circulação e fechou o comércio não essencial. O supermercado seguiu de portas abertas, com protocolos rígidos de biossegurança e forte demanda por abastecimento doméstico. O e-commerce de alimentos e a integração com aplicativos de entrega, das dark stores ao click & collect, deixaram de ser projetos futuros e viraram necessidade imediata. No pós-pandemia, problemas logísticos e a alta das commodities trouxeram de volta a inflação de alimentos - porém em níveis bem aquém dos anos 1980 -,  o que levou o varejo a ajustar sortimento. Nesse período, ganharam destaque as embalagens mais econômicas e as marcas próprias que oferecem valor agregado a um preço justo, ao invés de serem apenas opções mais baratas, como no passado.

Para Bethlem, enquanto o Plano Collor foi a crise que causou o maior trauma econômico vivido pelo setor, a pandemia, nas palavras dele, “foi a crise que mais quebrou paradigmas operacionais e de relacionamento com o consumidor”. A Covid-19 acelerou a integração entre loja física, comércio eletrônico, entregas e atendimento por canais digitais. Também colocou em primeiro plano a segurança das equipes e a confiabilidade do abastecimento e ampliou a noção de conveniência, que passou a incluir comprar à distância, receber com segurança e confiar que a promessa seria cumprida.

O varejo alimentar acabou beneficiado, reconhece o executivo, ao contrário de outros segmentos, nos quais as empresas que não estavam digitalizadas sofreram muito. Nem por isso o período foi leve. A parte mais difícil, segundo ele, foi a dimensão humana, marcada por “medo, perdas e a responsabilidade de manter uma atividade essencial funcionando enquanto as equipes também estavam expostas aos riscos”. “No varejo alimentar, não bastava abrir as portas. Era necessário proteger as pessoas e garantir o abastecimento em condições muito incertas”, afirma.

O grande aprendizado, diz Bethlem, foi que “cuidar das pessoas faz parte da continuidade do negócio”, com comunicação clara, escuta das equipes, protocolos de proteção e cooperação com fornecedores. O período também mostrou que era possível simplificar processos e implementar mudanças com maior velocidade. “A tecnologia ajudou muito, mas foram as pessoas que sustentaram a operação.”

O desafio de agora

O momento atual traz uma nova prova, com queda nas unidades vendidas. Bethlem lembra que o varejo brasileiro “sempre viveu altos e baixos” e “demonstrou uma enorme capacidade de adaptação”, o que não diminui os desafios de hoje, mas pede que eles sejam encarados com experiência e equilíbrio.

A retração merece atenção, pois via de regra o crescimento em valor tem sido puxado pelo aumento de preços. Por isso, diz o executivo, é preciso entender o que acontece na cesta do consumidor, se ele compra menos, troca de marca, escolhe outras embalagens ou migra de canal.

Segundo Bethlem, o pano de fundo é pesado. Há muitas famílias endividadas e empresas pressionadas pelo custo do crédito, com a Selic em patamar muito alto, o que restringe o consumo, encarece o capital de giro e dificulta os investimentos. Para 2027, o executivo acrescenta a incerteza sobre a condução da política econômica no próximo mandato do presidente Lula, especialmente quanto ao equilíbrio das contas públicas, à trajetória dos juros e à recuperação da confiança para consumir e investir.

Como lidar com o que vem por aí

A saída, na visão dele, começa pelo planejamento. O varejista deve trabalhar com diferentes cenários para 2027, acompanhar de perto os sinais da economia e o comportamento dos clientes e manter um orçamento que permita ajustes ao longo do caminho, com disciplina de caixa e critérios claros para investir. Na operação, é hora de melhorar o sortimento, oferecer opções adequadas ao orçamento das famílias, reduzir desperdícios e ganhar produtividade. Dados e inteligência artificial podem ajudar a prever a demanda, comprar melhor e evitar tanto a falta de produtos quanto o excesso de estoque. “Promoções precisam gerar resultado e fidelização, além de movimento na loja”, diz.

Bethlem também defende o fortalecimento da parceria entre indústria, distribuidores e varejistas. No comando do Melhor Bocado, ele afirma ver quanto é possível avançar com planejamento conjunto, inovação e maior eficiência no abastecimento.

Para o executivo, o aprendizado deve ser “transformar a capacidade de adaptação em uma competência permanente”. “Quem conhece seu consumidor, cuida das pessoas, preserva o caixa e constrói relações de confiança tem melhores condições de atravessar os períodos difíceis e aproveitar a retomada”, finaliza.