O mercado está mudando e o varejo alimentar precisa acompanhar. A expansão das redes regionais, a disputa pela preferência do consumidor, os desafios para atrair e reter profissionais e a pressão por eficiência estão entre as questões que exigem novas estratégias do setor. Neste Dia Nacional dos Supermercados, consultores destacam alguns dos principais desafios e mostram como as empresas podem se adaptar.

 

Aquisições cada vez mais na mão das regionais

 

O cenário de fusões e aquisições do varejo alimentar brasileiro passou por uma mudança significativa de protagonista nos últimos anos. Em vez das investidas de grandes conglomerados, a consolidação do setor tem sido liderada por grupos regionais estruturados.

 

Sergio Nóia, conselheiro sênior e desenvolvedor estratégico de negócios da Falconi, explica que esse movimento decorre da capacidade das empresas regionais de combinar governança, eficiência operacional e proximidade com o consumidor local.

 

"Estamos assistindo à formação de grandes grupos regionais, que combinam capacidade de investimento e eficiência de grandes companhias com inteligência de mercado e proximidade com o consumidor”, pontua. “Em um país de dimensões continentais e realidades de consumo distintas, esses grupos tendem a ocupar posições competitivas cada vez mais relevantes."

 

Essa expansão, contudo, exige rigor na integração de sistemas, culturas e processos após a assinatura dos contratos. Para Ana Paula Tozzi, CEO da AGR Consultoria, a entrada em novos estados traz barreiras de execução que não podem ser subestimadas. "Comprar uma rede é relativamente simples, mas integrar e capturar os ganhos são outro patamar.”

“Acredito que veremos grupos regionais cada vez maiores, inclusive avançando para estados vizinhos, mas nem todos conseguirão transformar crescimento em rentabilidade” - Ana Paula Tozzi, CEO da AGR Consultoria

Como se adaptar: priorizar eficiência e proposta de valor

Para sustentar o avanço no longo prazo, as empresas precisam de uma proposta de valor clara e de uma operação capaz de converter escala em resultados. 

 

"Não basta vender mais ou abrir mais lojas. É preciso vender melhor, comprar melhor, operar com custos competitivos e conquistar a preferência do consumidor. Uma rede regional pode ganhar mercado sem ser necessariamente a mais barata, desde que entregue a melhor combinação de preço, qualidade, conveniência e confiança, sem nunca deixar de ser percebido pelo preço justo dentro de sua proposta de valor", explica Nóia.

 

A nova concorrência: agora a disputa é pela ocasião de compra

 

A rivalidade no setor deixou de se limitar à loja da esquina ou bandeiras concorrentes. Hoje, o orçamento do consumidor é disputado simultaneamente por diferentes formatos de operação, farmácias com mix de conveniência, aplicativos de entrega rápida e marketplaces.

 

Nesse ambiente pulverizado, Nóia argumenta que a nova concorrência é definida pela capacidade de conquistar a preferência do consumidor em cada ocasião de compra, e não apenas pelo tamanho ou número de lojas. “O desafio das empresas é saber onde e como competir, e, principalmente, como gerar rentabilidade nesse ambiente."

 

Como se adaptar: proteger os atributos da loja física e ganhar eficiência

 

Diante da sobreposição de canais, o varejo alimentar físico precisa preservar sua relevância investindo em atributos que o ambiente digital não consegue reproduzir integralmente.

 

Lauro Bueno, CEO da Unitrier, avalia que a competitividade depende do equilíbrio entre a experiência oferecida ao cliente na loja e a redução dos custos operacionais de retaguarda.

 

"Com os números em mãos, a lógica é proteger o que o cliente percebe e buscar eficiência no que ele não vê. A loja não pode economizar na qualidade dos perecíveis, na gôndola abastecida, na fila e na limpeza. O espaço para ganhar eficiência costuma estar na retaguarda, no recebimento, no cadastro, nos processos administrativos e na montagem das escalas."

 

Mudanças no perfil da mão de obra exige estratégias para atrair, desenvolver e reter profissionais

 

O setor enfrenta um dos períodos mais delicados de sua história na gestão de equipes, combinando escassez de candidatos, centenas de milhares de vagas abertas no país e índices de rotatividade superiores a 70% em mercados como o de São Paulo.

 

Para Bueno, que iniciou sua trajetória profissional aos 14 anos como empacotador, a falta de perspectivas de crescimento e o desgaste das rotinas operacionais têm afastado os profissionais mais jovens do chão de loja.

 

"O supermercado tem carreira para oferecer, mas na maioria das empresas ela não é estruturada nem comunicada. O jovem entra, não enxerga o próximo passo, encara uma escala desgastante, tem pouco acompanhamento e sai antes de completar a experiência."

 

Essa desconexão com as novas gerações também coloca em xeque o modelo de liderança que predominou no varejo por décadas. Segundo o CEO, a retenção de colaboradores depende de substituir a postura estritamente operacional dos gerentes por uma atuação mais voltada ao desenvolvimento das equipes.

"O ponto central é a liderança. Durante muito tempo, o varejo formou gerentes que sabiam operar, mas não sabiam desenvolver pessoas. Esse modelo de comando e cobrança já não encontra eco nas novas gerações” – Lauro Bueno, CEO da Unitrier.

Bueno explica que o jovem quer entender o porquê da tarefa, quer retorno frequente sobre o seu desempenho e quer saber, com clareza, onde pode chegar em dois ou três anos.

 

A valorização dos profissionais ganha ainda mais relevância diante do fim da escala 6x1, com a reestruturação dos quadros de trabalho no setor.

 

Como se adaptar: rever escalas, remuneração e processos

 

Ao avaliar essa pressão sobre as operações, Ana Paula, pondera que eventuais aumentos de remuneração precisam ser acompanhados de melhorias organizacionais mais amplas.

 

"A resposta não pode ficar restrita a salários e benefícios. É preciso rever escalas, dimensionamento das equipes, processos e oportunidades de desenvolvimento. Tecnologia pode ajudar, mas também é necessário melhorar a qualidade da liderança nas lojas", explica a empresária.

 

Nóia reconhece que ferramentas de automação e inteligência artificial devem ganhar espaço como alternativas para reduzir o trabalho manual e proteger a rentabilidade, mas pontua que a modernização não significa reduzir a importância das pessoas, e sim direcionar sua atuação para atividades que agreguem mais valor à operação. "O supermercado do futuro não será necessariamente aquele com mais funcionários, mas aquele que combinar melhor pessoas, processos e tecnologia”, explica.

“Pessoas bem preparadas e lideradas não devem ser vistas apenas como custo, mas como diferencial competitivo, rever a remuneração de entrada no varejo será fundamental" - Sergio Nóia, conselheiro sênior e desenvolvedor estratégico de negócios da Falconi.

O novo consumidor exige conquistar a preferência a cada compra

 

O comportamento do consumidor brasileiro tornou-se mais analítico e pragmático, impulsionado pela inflação dos últimos anos e pelo acesso imediato a informações de preços por meio dos celulares. Em vez de concentrar todas as compras em um único estabelecimento, esse cliente distribui o orçamento entre diferentes formatos ao longo do mês.

 

Lauro Bueno, CEO da Unitrier, avalia que a fidelidade deu lugar a escolhas pontuais, orientadas pela conveniência e pelo custo de cada compra. "Ou seja, o consumidor deixou de ser cliente de uma loja e passou a escolher o formato de acordo com cada missão de compra. Para o supermercadista, isso significa disputar o shopper compra a compra, e não mais mês a mês."

Essa postura mais racional, no entanto, não significa uma busca exclusiva pelo menor preço. Ana Paula Tozzi, CEO da AGR Consultoria, explica que o consumidor passou a equilibrar gastos básicos com escolhas pontuais por qualidade e valor agregado. "Ele compara, substitui marcas, muda embalagens e escolhe onde comprar dependendo da ocasião."

 

Além da preocupação com os gastos, esse consumidor apresenta baixa tolerância a falhas no atendimento, filas longas e indisponibilidade de produtos essenciais. Na visão de Bueno, isso faz com que qualquer falha na operação seja uma oportunidade para trocar de bandeira.

 

"Antes, o cliente reclamava. Hoje ele simplesmente não volta, porque tem alternativa a poucos quarteirões. Ele também transita com naturalidade entre a loja física e o digital e está cada vez mais atento à saúde e à qualidade de vida."

 

Como se adaptar: combinar preço, conveniência e experiência

 

A conquista do consumidor passa por compreender as diferentes missões de compra e ajustar a oferta de acordo com cada ocasião. Isso envolve equilibrar competitividade de preços, qualidade dos produtos, conveniência e atendimento, sem perder de vista a rentabilidade.

 

Também é necessário acompanhar as mudanças de comportamento por meio de dados, utilizando essas informações para orientar decisões de sortimento, precificação e abastecimento.

 

Eficiência e proximidade definem o futuro do setor

 

A avaliação dos consultores aponta para um varejo alimentar em transformação, no qual a competitividade dependerá cada vez menos da expansão física isolada e mais da capacidade de combinar eficiência operacional, inteligência de dados e proximidade com o consumidor.

 

Nos próximos anos, as companhias do setor precisarão transformar escala em rentabilidade, adaptar suas operações às novas exigências da mão de obra e compreender um cliente que distribui suas compras entre diferentes canais.

 

A expectativa pode variar conforme as mudanças no cenário econômico, mas os supermercados mantêm sua relevância no cotidiano dos brasileiros e devem continuar disputando uma fatia importante dos gastos de consumo. Mas, para isso, será fundamental evoluir sem perder de vista a experiência de compra e a eficiência do negócio.