O aumento dos pedidos de Recuperação Judicial (RJ) e Extrajudicial (RE) nos últimos anos, como é o caso do GPA, St Marche e Dia, reflete um cenário macroeconômico mais desafiador. Empresas que se endividaram durante o ciclo de juros baixos, entre 2020 e 2021, para financiar planos de expansão viram a geração de caixa ser pressionada com a permanência dos juros em patamares elevados.

 

Somando-se a isso, eventos de crédito corporativo encurtaram os prazos de rolagem das dívidas, elevaram o spread bancário e reduziram os limites de antecipação de recebíveis. No varejo alimentar, o impacto foi ainda maior, diante das margens estreitas e da alta necessidade de capital de giro.

“O setor opera com margens líquidas estreitas, geralmente entre 1,5% e 3,5%, e alta rotação de estoques" explica Ulisses Ruiz de Gamboa, economista da ACSP (Associação Comercial de São Paulo). Segundo ele, isso faz com que oscilações de custos ou falhas na gestão do capital de giro desequilibrem rapidamente a estrutura financeira.

 

Dorival Guimarães, advogado e professor de Direito Empresarial da SKEMA Business School, acrescenta que "houve aumento e volatilidade de custos, seja com a variação nos preços dos alimentos, impacto dos combustíveis na cadeia de transporte e logística, ou energia. E o setor sente qualquer variação na margem, o que resultou em perdas significativas.”

 

Assim, o cenário criou uma "tempestade perfeita" para o setor. A inflação levou parte dos consumidores para canais mais econômicos, como o atacarejo, pressionando as margens dos supermercados tradicionais. Ao mesmo tempo, o custo de capital asfixiou as operações.

Porém, como pontua Guilherme Giussani, diretor técnico da CEMAAC-ACSP (Câmara de Mediação e Arbitragem da Associação Comercial de São Paulo), cada crise possui causas próprias. "Estrutura de capital, nível de alavancagem, estratégia de expansão, eficiência operacional, capacidade de geração de caixa e velocidade de reação às mudanças do mercado também são determinantes."

Para Nuno Fouto, mestre em administração e professor da FIA Business School, muitos dos problemas surgem quando a operação de uma rede não consegue gerar caixa suficiente para sustentar a dívida contraída em apostas de crescimento acelerado. Ele argumenta que "a operação local pode ser eficiente e rentável, mas insuficiente para sustentar a dívida e as unidades deficientes."

 

Guimarães da SKEMA também diferencia o impacto dos fatores externos das decisões tomadas pelas próprias empresas. De acordo com ele, erros estratégicos, como expansões financiadas por dívidas sem o devido retorno, falhas de precificação e políticas de estoque inadequadas, podem ter consequências irreversíveis.

 

É nesse cenário que GPA, St Marche e Dia ganham destaque. As três empresas enfrentam ou passaram recentemente por crises distintas e adotaram caminhos diferentes para reestruturar seus negócios. A seguir, veremos cada caso.

 

GPA: blindagem operacional e simplificação nos bastidores

 

O GPA optou pelo caminho da Recuperação Extrajudicial para lidar com um passivo de R$ 4,5 bilhões em dívidas financeiras não operacionais. A estratégia buscou aliviar o caixa no curto prazo, especialmente para postergar R$ 1,7 bilhão em vencimentos previstos entre maio e julho de 2026, sem interromper as operações comerciais das bandeiras Pão de Açúcar e Extra Mercado.

 

Para o professor Nuno Fouto, o reperfilamento da dívida do GPA representa "uma oportunidade para recompor a operação, corrigir desvios e ajustar hipóteses de criação e captura de valor que não se sustentaram."

 

O plano obteve ampla aceitação, superando rapidamente o patamar mínimo de 50% de adesão exigido pela Lei de Falências e atingindo o apoio de mais de 98% dos credores afetados. “O GPA busca preservar a continuidade operacional, reorganizando o passivo para ganhar condições de implementar os ajustes necessários”, analisa Guimarães do SKEMA Business School.

 

No momento, a empresa aguarda a homoglação da justiça para o corte de mais de 50% de sua dívida bruta. Se aprovada, o prazo médio das dívidas saltará de 2 para 6,4 anos, e os desembolsos previstos até 2028 cairão de R$ 5,2 bilhões para R$ 400 milhões. Contudo, o plano enfrenta um forte revés político e jurídico. Em 27 de agosto de 2026, o Ministério Público de São Paulo (MPSP) se manifestou formalmente contra a homologação do plano.

 

O promotor Robe Andrade questionou a homogeneidade do grupo de credores (reunindo bancos, debenturistas e indenizações sob a mesma classe) e criticou a "Opção A" de pagamento (emissão de R$ 2,6 bilhões em debêntures), apontando que ela exige novos aportes e conhecimento técnico, beneficiando apenas os grandes bancos apoiadores (como Itaú, BTG, HSBC e Rabobank) em detrimento dos credores minoritários.

 

St Marche: do revés da extrajudicial à venda como saída de emergência

 

O caso do Grupo Hortus, controlador da rede St Marché e do Empório Santa Maria, ilustra outro cenário. Severamente atingido pela alta da taxa Selic e escassez de crédito após um ciclo de expansão acelerada pós-pandemia, o grupo acumulou R$ 528 milhões em dívidas com credores financeiros.

 

A empresa tentou inicialmente uma Recuperação Extrajudicial em abril de 2025, obtendo a homologação do plano em outubro daquele ano após um aporte emergencial de R$ 90 milhões realizado pelos acionistas BTG Pactual e L Catterton para reabastecer os estoques. Contudo, em janeiro de 2026, o Tribunal de Justiça de São Paulo (TJSP) invalidou a homologação. A Justiça acatou o recurso de credores dissidentes e anulou o voto do BTG Pactual (que representava 53,8% do quórum).

 

Sem a proteção jurídica da RE, os credores retomaram cobranças agressivas, agravando o sangramento de caixa da holding, que acumulou perdas de R$ 188,4 milhões. A saída encontrada ocorreu em junho de 2026, a rede ajuizou um pedido de Recuperação Judicial, atrelado a um acordo de venda de 100% da operação para a chilena Cencosud, sob a premissa de que a rede seja entregue totalmente livre de passivos anteriores.

 

Para o professor Nuno Fouto, da FIA Business School, embora a rede seja "uma marca excelente e com proposta de valor interessante", o grupo acabou "descuidando da prudência no desenho e execução" de sua estratégia de crescimento acelerado.

 

Guilherme Giussani, da ACSP, complementa apontando que o caso deixa um alerta sobre a ilusão do crescimento físico. "Faturamento, isoladamente, não significa saúde financeira. É preciso olhar para geração de caixa, margem, endividamento e capacidade de sustentar a estrutura operacional."

 

Diante disso, Dorival Guimarães resume que o St Marche ilustra a necessidade urgente de "tornar mais leve uma estrutura pesada, com margens apertadas e demanda insuficiente" para recuperar a capacidade de gerar resultados.

Dia: encolhimento para estancar o sangramento e a recuperação financeira adiantada

 

Enquanto o GPA buscou preservar o tamanho de sua rede, a rede espanhola Dia adotou uma estratégia de sobrevivência pautada na redução agressiva de sua escala operacional. Pressionado por prejuízos recorrentes no País, o grupo acumulou uma dívida de R$ 1,1 bilhão principalmente com bancos e fornecedores, ajuizando seu pedido de RJ em março de 2024.

 

Para convencer os credores da viabilidade do negócio, o Dia fechou 343 das suas 587 lojas no Brasil, desativou três centros de distribuição e abandonou os estados de Minas Gerais e Rio Grande do Sul para focar exclusivamente no mercado de São Paulo. 

 

O advogado Guimarães afirma que o caso exigia medidas extremas, pois havia a "necessidade de um ajuste mais profundo com redução efetiva da estrutura para voltar a fechar a conta do negócio". Guilherme Giussani, da ACSP, corrobora essa visão, apontando que o Dia soube "combinar a reestruturação financeira com uma profunda revisão operacional."

 

Para Nuno Fouto, do FIA, a estratégia de encolher foi correta, pois a economia de escala tem limites no varejo alimentar. Acima de certo patamar, a operação exige alta capacidade administrativa e tecnológica, gerando deseconomias de escala se a proposta de valor não for diferenciada.

 

A empresa também passou por uma reestruturação societária. Em junho de 2024, a matriz espanhola decidiu deixar o país e vendeu 100% da subsidiária brasileira por um valor simbólico de 100 euros para o fundo Lira, do empresário Nelson Tanure, realizando antes um aporte emergencial de R$ 214 milhões para mitigar as obrigações judiciais.

 

Diferente do histórico de morosidade das RJs no varejo, o Dia surpreendeu o mercado. Em 16 de junho de 2026, a 1ª Vara de Falências e Recuperações Judiciais de São Paulo homologou o encerramento antecipado do processo, quatro meses antes do prazo legal de dois anos. Livre da supervisão judicial, a rede agora busca rentabilizar suas mais de 230 lojas paulistas remanescentes através de um modelo de expansão focado em franquias e na modernização do sistema de gestão.

Três caminhos, uma mesma lição 

 

As trajetórias distintas deixam claro que a sobrevivência no varejo alimentar brasileiro exige muito mais do que o fôlego financeiro temporário obtido nos balcões da Justiça. Como destaca Guilherme Giussani, recorrer a esses instrumentos legítimos de proteção não deve ser rotulado como um fracasso, contanto que o desequilíbrio seja enfrentado de frente enquanto a empresa ainda dispõe de opções de manobra.

 

Afinal, o reperfilamento de passivos bilionários é apenas o primeiro passo de uma jornada complexa. A virada real reside na coragem de corrigir as deficiências operacionais que originaram a crise. Nas palavras do advogado Dorival Guimarães, sem sanar as causas estruturais que consomem o caixa diário, qualquer mecanismo de recuperação converte-se apenas na "postergação de uma insolvência que retornará em curto prazo".

 

Em um setor de margens historicamente espremidas, o divisor de águas entre o sucesso e o colapso resume-se ao que o professor Nuno Fouto define como prudência na capacidade de fazer uma leitura honesta da realidade econômica e traduzi-la em uma execução ágil sob uma liderança efetiva.