Pontos comerciais vazios ainda são comuns em muitas ruas de comércio, e o e-commerce continua ganhando espaço no bolso do consumidor, mas algumas das empresas de varejo que mais crescem fazem o caminho inverso e abrem unidades em ritmo acelerado.

A americana Warby Parker, de óculos, que nasceu no ambiente digital, terminou 2025 com 323 lojas e pretende inaugurar mais 50 em 2026. Já a Ulta Beauty abriu 60 unidades fisícas nos Estados Unidos no ano passado, o que representa alta de mais de 4% e uma rede com mais de 1.500 pontos, um dos maiores ritmos de expansão do setor.

Na Holanda, um dos mercados mais digitalizados da Europa, o movimento se repete. A Coolblue, que começou como operação online de eletrônicos, saiu de 555 milhões de euros em receita anual e sete lojas em 2015 para mais de 2,5 bilhões de euros e mais de 40 endereços, incluindo uma unidade-conceito em Berlim.

Diante disso, a pergunta relevante deixou de ser se a loja física tem futuro. Agora o debate é sobre qual papel ela deve cumprir na jornada de compra, quando vale priorizar a conveniência e quando compensa apostar em uma experiência mais rica. Também é preciso decidir quais clientes, produtos e serviços merecem o espaço, o estoque e a atenção da equipe, e como medir o resultado de uma unidade que pode apenas deslocar vendas de um canal para outro.

O desafio das multimarcas

O problema é mais complicado para quem vende marcas de terceiros, como o varejo alimentar. Boa parte das evidências sobre expansão vem de empresas de marca própria, cujas lojas vendem produtos exclusivos e fortalecem tanto a marca quanto o canal online. Já a maioria dos grandes varejistas oferece itens que o cliente encontra em concorrentes. Sem exclusividade, a loja corre o risco de servir de vitrine para a concorrência, o chamado showrooming, quando o consumidor testa o produto ali e compra em outro lugar, por preço menor ou entrega mais prática.

Para estudar esse cenário mais difícil, pesquisadores analisaram 26 meses de transações de uma varejista de eletrônicos multimarcas, de origem online, em 2.388 áreas de código postal ao redor de três inaugurações. Duas lojas eram grandes e voltadas à experiência, e uma era menor e focada em conveniência. As regiões próximas foram comparadas com áreas semelhantes distantes das unidades, o que permitiu separar o efeito das aberturas da tendência natural de vendas. Uma pesquisa com 450 consumidores completou o trabalho, medindo o valor atribuído à loja na busca por informação, na entrega e nas devoluções.

Perder online, ganhar no total

Nos quatro primeiros meses, as três lojas reduziram a receita líquida online da vizinhança, já descontadas as devoluções, em cerca de 8% a 11%. As duas unidades grandes, porém, mais do que compensaram a queda e elevaram a receita líquida somada dos canais em 21,7% e 23,2%. Na que pôde ser acompanhada por mais tempo, o ganho chegou a 27,5%. A loja pequena canibalizou o online em proporção parecida, mas não gerou aumento relevante no total.

A explicação não estava no sortimento. Mesmo quando a comparação considerou apenas categorias vendidas nos dois formatos, o resultado das lojas grandes quase não mudou, e a pequena continuou sem ganho. O que fez diferença foi o que o cliente podia fazer dentro do espaço.

Os dados mostram ainda que as lojas grandes cresceram mais por ativar clientes já existentes do que por conquistar novos, embora a captação também tenha contribuído de forma expressiva. Quem já comprava passou a fazê-lo com mais frequência, sem gastar mais por pedido. A canibalização foi muito localizada, com as maiores quedas online justamente onde o ganho total foi mais forte. Na prática, a loja funciona tanto como motor de reativação quanto como canal de aquisição.

Fim da lógica de canais

Muitas empresas mantêm demonstrativos de resultado separados para lojas e e-commerce, o que estimula cada lado a proteger a própria receita e distorce a avaliação. A queda online pode parecer fracasso, enquanto um bom desempenho da loja pode esconder uma simples migração de compras. O crescimento online depois de uma inauguração também pode ser confundido com efeito positivo da loja, quando parte dele aconteceria de qualquer forma. O que importa é a mudança provocada pela unidade, e não o que se observa depois dela.

A Target ilustra bem essa interdependência, já que suas lojas atuam ao mesmo tempo como destino de compra e como centros de atendimento a pedidos feitos pela internet. Para os autores, cada ponto físico precisa ter uma função definida antes da escolha de formato e localização, pois é ela que orienta o desenho do espaço, o estoque, a tecnologia, a equipe e a forma de medir resultados.

O estudo aponta três frentes em que a loja agrega valor. Ela ajuda o cliente a entender e decidir, por meio de teste sensorial, comparação e orientação de especialistas. Permite a posse imediata do produto e facilita devoluções e a solução de problemas.

Nem toda categoria precisa da mesma experiência

Os consumidores ouvidos avaliaram, produto a produto, o quanto valorizam a experiência sensorial, o aconselhamento, a disponibilidade imediata e as trocas facilitadas, além de quanto a loja supera o online em cada ponto. Nas categorias de destino, como TVs, notebooks e celulares, a percepção de valor na pesquisa e na retirada imediata acompanhou de perto o aumento de receita, e a facilidade de devolução pesou bem menos.

Como espaço, estoque, tecnologia e especialistas custam caro, o investimento deve se concentrar onde gera mais retorno. Mesmo em lojas bem-sucedidas, mais de 40% das categorias não tiveram ganho mensurável. Algumas mais que dobraram as vendas, e outras cresceram sem oferecer nenhuma experiência prática. Produtos que exigem informação pedem mostruários funcionais, chance de comparar e equipe preparada. Os que dependem de rapidez precisam de estoque local confiável e retirada sem atrito.

A lógica vale para além do varejo, como na concentração de especialistas em agências bancárias para decisões financeiras complexas ou na reserva de centros de demonstração B2B para soluções difíceis de avaliar à distância. A meta não é multiplicar experiências sofisticadas, e sim investir onde a presença física melhora a decisão, resolve uma urgência ou reforça uma solução mais ampla.

Uma estrutura a serviço do cliente

Transformar o conceito em investimento produtivo exige alinhar formato, localização, sortimento, estoque, tecnologia e equipe. Sem isso, as áreas podem seguir objetivos conflitantes. O setor imobiliário tende a preferir espaços menores, a operação quer o menor estoque possível e o RH pode limitar a contratação de especialistas, mesmo que o conceito dependa de aconselhamento e disponibilidade imediata.

Por isso, os pesquisadores recomendam que um executivo sênior ou uma equipe multifuncional responda pela proposta em toda a jornada do cliente. Dados, visibilidade de estoque, orçamentos e poder de decisão não devem ficar divididos por canal. O desempenho precisa ser medido por indicadores como receita líquida total, aquisição de clientes, frequência de compra, retenção e devoluções, e não por vendas da loja, crescimento online ou fluxo de pessoas isoladamente. Os incentivos, por sua vez, devem premiar a criação de valor para a empresa como um todo.

As lojas que geram valor duradouro nascem de problemas do consumidor que o digital não resolve tão bem. Investir em experiência física pode parecer uma decisão de canal, mas tem consequências estratégicas. O ponto não é abrir mais unidades. É dar ao cliente um bom motivo para visitá-las e à empresa um jeito coerente de fazer essa visita valer a pena.

Fonte: Harvard Business Review