Foto: Divulgação

Sustentar uma expansão agressiva que leva uma marca a ultrapassar a impressionante marca global de 24.000 unidades ativas exige muito mais do que capital disponível; exige uma reformulação profunda na estrutura de tomada de decisão. A história da OXXO, atualmente a maior cadeia de lojas de conveniência da América Latina, serve como uma das maiores lições de governança e eficiência para o varejo moderno.

De acordo com estudos publicados pela Harvard Business Review, a grande virada de chave da companhia ocorreu no ano 2000, logo após alcançar suas primeiras mil lojas, quando o modelo de negócios original começou a patinar sob o peso do próprio crescimento.

Naquele período, a operação funcionava sob uma descentralização extrema. Os gerentes de loja atuavam quase como comerciantes independentes da vizinhança. Eles possuíam autonomia irrestrita para gerenciar o dia a dia, recebiam comissões agressivas sobre o faturamento, mas também respondiam diretamente pelos custos locais de mão de obra e pelas quebras de estoque.

Embora essa independência garantisse uma agilidade comercial notável e um foco legítimo em conquistar o cliente local, os efeitos colaterais tornaram-se insustentáveis com a escala. A marca passou a sofrer com deseconomias de escala severas, total desalinhamento com a malha logística central, falta de coordenação de suprimentos e um absoluto desperdício de conhecimento, já que as boas práticas de uma unidade de sucesso morriam dentro dela sem nunca serem compartilhadas com o resto da rede.

A armadilha da padronização de cima para baixo

O caminho mais óbvio adotado pela maioria das grandes corporações de varejo ao atingir essa fase de crise é a impressão de uma padronização rígida, mecânica e ditada pela matriz. No entanto, a liderança da OXXO percebeu a tempo que uma cartilha engessada destruiria a principal vantagem competitiva da marca, que sempre foi o atendimento personalizado de proximidade e a capacidade de reagir rápido ao bairro.

A solução nasceu de uma cocriação entre a diretoria de processos, os gerentes locais e os diretores regionais. O objetivo era coordenar as funções estruturais da empresa — como logística, compras e inteligência de mercado — sem sufocar a autonomia de quem opera o ponto de venda. Foi assim que a empresa substituiu os manuais tradicionais por um conceito inovador de opções curadas, divididas estrategicamente entre o sortimento de produtos e a gestão das rotinas operacionais.

O menu de gôndolas e a flexibilidade de processos

A primeira grande mudança ocorreu na exposição das mercadorias. Em vez de desenhar um único arranjo de prateleira obrigatório para todos os países em que atua, o departamento de engenharia da OXXO desenvolveu uma coleção de planogramas modulares para cada categoria de produto, como bebidas, laticínios ou congelados.

O gerente de cada loja passou a ter a prerrogativa de analisar o comportamento de compra da sua vizinhança e selecionar, dentro daquele menu pré-aprovado, o arranjo de produtos ideal para os hábitos de consumo locais. Isso garantiu o poder de compra e a padronização visual da marca, mas com total relevância regional.

A segunda frente atacou a produtividade das equipes. A matriz mapeou e detalhou os padrões mínimos para as tarefas cruciais da operação, como reposição de estoque, limpeza de pisos e atendimento ao caixa. A partir dessas tarefas modulares, o gerente recebeu o poder exclusivo de sequenciar, agendar e delegar as atividades da forma que preferisse, montando a escala de trabalho da sua equipe com base no pico real de movimento e nas particularidades do fluxo de sua própria loja.

Lucratividade em escala e a cultura da franqueza

Os gerentes locais continuaram respondendo integralmente pela entrega da proposta de valor da marca, mas o monitoramento mudou de foco. A conformidade passou a ser medida por auditorias de qualidade de serviço e, principalmente, por métricas de resultado final, e não pelo cumprimento cego de processos.

Na década seguinte à introdução deste modelo de empoderamento estruturado, a OXXO mais do que triplicou seu número total de lojas e conseguiu dobrar sua lucratividade operacional por ponto de venda.

A pesquisa da Harvard Business Review destaca ainda que esse modelo não sobrevive apenas com softwares ou ferramentas de controle. O sucesso depende da construção de uma cultura de segurança psicológica e franqueza.

Os colaboradores da ponta precisam se sentir seguros para usar a discricionariedade permitida pelo sistema e, mais importante, os líderes precisam ouvir ativamente as críticas e sugestões da linha de frente para atualizar constantemente o cardápio de opções da corporação, mantendo o sistema afiado contra a concorrência.